Chapitre I: Synthèse bibliographique sur la SWOT
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1.3.3. Étape 3 : Identifier et catégoriser les SWOTs
Après avoir clarifié les définitions des SWOTs et organisé les parties prenantes en groupes,
diverses approches peuvent être utilisées pour faciliter la génération de facteurs SWOTs. En
2000, lorsque Leigh (2000) a commencé à écrire sur la quantification de l'analyse SWOT , il a
souligné que les approches conventionnelles des modèles d'analyse SWOT, explicitement ou
implicitement, partent du principe que l'on pose deux questions binaires sur les facteurs qui
influencent une organisation : ''Ce facteur est-il un avantage ou un coût ? et ''Ce facteur se
produit-il à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation ? Les réponses à ces questions sont
ensuite normalement classées dans un tableau, tel que celui illustré précédemment dans la figure
2.
Comme suggéré à l'étape 2, une approche de facilitation courante consiste simplement à
enregistrer les SWOTs dans l'ordre où les parties prenantes les proposent. Une approche plus
structurée consiste pour le facilitateur à solliciter d'abord les SWOTs en fonction du sentiment de
contrôle organisationnel des parties prenantes sur les SWOTs, puis à leur demander de les
désagréger selon qu'ils agissent en tant que facteurs d'amélioration ou d'inhibition de la
performance souhaitée. La raison d'être de cette séquence est bien décrite parNovicevic et al.
(2004), qui soulignent que " l'analyste (inexpérimenté) peut facilement catégoriser les éléments
des SWOTs en les décrivant comme internes ou externes à l'entreprise, mais il ne dispose pas
d'une base d’experience qui lui permette d'identifier facilement les éléments comme désirables
ou indésirables ". Le fait de commencer par l'évaluation du contrôle permet donc d'impliquer
toutes les parties prenantes dès le départ, ce qui peut également constituer une plateforme utile
d'apprendre, d'établir des relations et de prendre de l'élan dans le processus :
* Différencier le contrôle interne du contrôle externe. Les animateurs doivent rappeler aux
participants qu'il n'est ni nécessaire ni avantageux d'avoir ou de rechercher un contrôle interne
qui ne peut être nécessaire ni avantageux. De même, ce n'est pas parce que les opportunités et
les menaces sont contrôlées de l'extérieur qu'elles sont "incontrôlables" ou "hors de contrôle".
En effet, comme le souligne Scriven (1991)de Claremont GraduateUniversity, dans son
Thésaurus d'évaluation de 1991, chercher à contrôler tous les SWOTs peut être le signe
d'ambitions irréalistes ou non fondées.
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1.3.3. Étape 3 : Identifier et catégoriser les SWOTs
Après avoir clarifié les définitions des SWOTs et organisé les parties prenantes en groupes,
diverses approches peuvent être utilisées pour faciliter la génération de facteurs SWOTs. En
2000, lorsque Leigh (2000) a commencé à écrire sur la quantification de l'analyse SWOT , il a
souligné que les approches conventionnelles des modèles d'analyse SWOT, explicitement ou
implicitement, partent du principe que l'on pose deux questions binaires sur les facteurs qui
influencent une organisation : ''Ce facteur est-il un avantage ou un coût ? et ''Ce facteur se
produit-il à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation ? Les réponses à ces questions sont
ensuite normalement classées dans un tableau, tel que celui illustré précédemment dans la figure
2.
Comme suggéré à l'étape 2, une approche de facilitation courante consiste simplement à
enregistrer les SWOTs dans l'ordre où les parties prenantes les proposent. Une approche plus
structurée consiste pour le facilitateur à solliciter d'abord les SWOTs en fonction du sentiment de
contrôle organisationnel des parties prenantes sur les SWOTs, puis à leur demander de les
désagréger selon qu'ils agissent en tant que facteurs d'amélioration ou d'inhibition de la
performance souhaitée. La raison d'être de cette séquence est bien décrite parNovicevic et al.
(2004), qui soulignent que " l'analyste (inexpérimenté) peut facilement catégoriser les éléments
des SWOTs en les décrivant comme internes ou externes à l'entreprise, mais il ne dispose pas
d'une base d’experience qui lui permette d'identifier facilement les éléments comme désirables
ou indésirables ". Le fait de commencer par l'évaluation du contrôle permet donc d'impliquer
toutes les parties prenantes dès le départ, ce qui peut également constituer une plateforme utile
d'apprendre, d'établir des relations et de prendre de l'élan dans le processus :
* Différencier le contrôle interne du contrôle externe. Les animateurs doivent rappeler aux
participants qu'il n'est ni nécessaire ni avantageux d'avoir ou de rechercher un contrôle interne
qui ne peut être nécessaire ni avantageux. De même, ce n'est pas parce que les opportunités et
les menaces sont contrôlées de l'extérieur qu'elles sont "incontrôlables" ou "hors de contrôle".
En effet, comme le souligne Scriven (1991)de Claremont GraduateUniversity, dans son
Thésaurus d'évaluation de 1991, chercher à contrôler tous les SWOTs peut être le signe
d'ambitions irréalistes ou non fondées.