Chapitre I: Synthèse bibliographique sur la SWOT
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L'analyse SWOT est utilisée pour identifier les obstacles et les avantages culturels, les rôles
gouvernementaux externes ainsi que les ainsi que les problèmes internes de l'entreprise. Glaister
and Falshaw (1999) ont constaté que l'analyse SWOT était l'un des ensembles d'outils et de
techniques d'analyse le mieux classé parmi ceux utilisés pour la planification stratégique dans les
entreprises du Royaume-Uni. Panagiotou (2003) affirme que l'analyse SWOT est utilisée plus
que tout autre outil de planification stratégique.
Dans sonchapitre sur l'analyse SWOT de l'édition 2006, du Handbook of Human Performance
Technology, Leigh (2009) indique que cette méthode s'applique à au moins quatre composantes
du modèle AHP (Analyse Multicritère Hiérarchique) :
Dans l'analyse des performances, pour identifier le degré d'influence des pratiques
internes et des influences environnementales externes sur la manière dont les résultats
sont atteints au sein d'une organisation.
L'analyse des causes pour évaluer les pratiques qui devraient être poursuivies ou étendues
à l'avenir, ainsi que celles qui devraient être abandonnées ou complétées par d'autres
méthodes et outils.
Dans la planification stratégique et l'évaluation des besoins, pour identifier les facteurs
qui contribuent ou nuisent à l'efficacité de l'organisation.
Dans l'évaluation, pour surveiller l'évolution des environnements internes et externes d'un
programme au fil du temps, pour suivre les nouveaux SWOTs à mesure qu'ils
apparaissent, et pour documenter les SWOTs existants lorsqu'ils perdent de leur influence
sur le programme.
Au-delà de ces catégories générales de pratiques de l’AHP, l'analyse SWOT peut également
trouver des applications dans le cadre de l'enquête appréciative (pour clarifier les points forts et
les opportunités), l'analyse comparative (pour identifier les opportunités et les menaces parmi les
meilleures pratiques), l'analyse sectorielle (pour contextualiser les opportunités du marché),
l'analyse de situation (pour évaluer les tendances concernant les clients, les coûts et la
concurrence), et la planification de scénarios (pour envisager des scénarios futurs probables,
possibles et préférés)(Leigh 2009).
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L'analyse SWOT est utilisée pour identifier les obstacles et les avantages culturels, les rôles
gouvernementaux externes ainsi que les ainsi que les problèmes internes de l'entreprise. Glaister
and Falshaw (1999) ont constaté que l'analyse SWOT était l'un des ensembles d'outils et de
techniques d'analyse le mieux classé parmi ceux utilisés pour la planification stratégique dans les
entreprises du Royaume-Uni. Panagiotou (2003) affirme que l'analyse SWOT est utilisée plus
que tout autre outil de planification stratégique.
Dans sonchapitre sur l'analyse SWOT de l'édition 2006, du Handbook of Human Performance
Technology, Leigh (2009) indique que cette méthode s'applique à au moins quatre composantes
du modèle AHP (Analyse Multicritère Hiérarchique) :
Dans l'analyse des performances, pour identifier le degré d'influence des pratiques
internes et des influences environnementales externes sur la manière dont les résultats
sont atteints au sein d'une organisation.
L'analyse des causes pour évaluer les pratiques qui devraient être poursuivies ou étendues
à l'avenir, ainsi que celles qui devraient être abandonnées ou complétées par d'autres
méthodes et outils.
Dans la planification stratégique et l'évaluation des besoins, pour identifier les facteurs
qui contribuent ou nuisent à l'efficacité de l'organisation.
Dans l'évaluation, pour surveiller l'évolution des environnements internes et externes d'un
programme au fil du temps, pour suivre les nouveaux SWOTs à mesure qu'ils
apparaissent, et pour documenter les SWOTs existants lorsqu'ils perdent de leur influence
sur le programme.
Au-delà de ces catégories générales de pratiques de l’AHP, l'analyse SWOT peut également
trouver des applications dans le cadre de l'enquête appréciative (pour clarifier les points forts et
les opportunités), l'analyse comparative (pour identifier les opportunités et les menaces parmi les
meilleures pratiques), l'analyse sectorielle (pour contextualiser les opportunités du marché),
l'analyse de situation (pour évaluer les tendances concernant les clients, les coûts et la
concurrence), et la planification de scénarios (pour envisager des scénarios futurs probables,
possibles et préférés)(Leigh 2009).