DOSSIER 13 LE D^VELOPPEMENT
OUTIL
5 9
“D
О
C
rj
Q
i-H
О
rsl
3
’ TJ
C
@
’vH
C l
о
u
fI
-o
c
Objectif
U ne fois I'entreprise lancee et les prem iers
clients acquis, il est im peratif de se fixer des
objectifs pour le futur pour assurer un positionnement perenne face a des concurrents
qui reagissent et des clients exigeants.
Contexte
L e taux de perennite se situe aux alentours de
deux tiers au bout des trois prem ieres annees
et de 50 % a 5 ans. L es raisons principales de
difficulte sont d'ordre econom ique dans trois
quart des cas (m arche, tresorerie, financem ent) et d'ordre personnel (fam ille, associes
ou au contraire solitude).
Comment I'utiliser ?
Etapes
> Analyser les opportunites et les menaces
qui pesent ou qui risquent de peser sur I'entreprise ainsi que ses forces et faiblesses m aintenant et dans le futur, L e recours a la m atrice
S W O T est classique a ce stade.
> Etudler particullerement les strategies des
concurrents au sens large (analyse de Porter) et organiser un b e n c h m a r k de quelques
rivaux notam m ent sur des points a am eliorer
(rapidite de service, logistique, service apresvente, etc.) en cherchant a reduire les ecarts.
L es m eilleurs b e n c h m a r k s sont ceux qui font
sortir I'entreprise de son dom aine d'activite
habituelle. Par exem ple une entreprise de
fabrication de peinture qui souhaite am eliorer
sa logistique pourrait trouver des reponses
aupres d'entreprises de vente par correspondence ou de e-com m erce.
> A partir de ces deux analyses, effectuer
des choix de developpement. L e recours a
la m atrice d'A nsoff est eclairant : rester sur
son m arche ou attaquer de nouveaux marches : envisager I'extension de son m arche de
m aniere geographique par le biais de I'exporPourquoi I'utiliser ?
tation, de la sous-traitance ou co-traitance, de
I'installation com m erciale ou industrielle dans
certains pays etrangers.
Methodologie et conseils
> N e pas mettre « tous ses oeufs dans le
m em e panier » ! C ela se traduit par au m oins
3 recomm andations : se diversifier sur de
nouveaux couples produit-m arche, ne jam ais
vendre a un seui client ni acheter a un seui
fournisseur.
> G erer la croissance est tout un art. Toujours
rester sur ses basiques et ses competences
distinctives. U ne augmentation du chiffre d'affaires enfram e une difference en termes de
tresorerie et/ou de besoin en fonds de roulem ent, des problem es de locaux ou de m ateriel
de production et inevitablem ent de personnel!
E t tout cela n'entrame pas automatiquement
une rentabilite superieure.
> L e developpem ent doit etre en coherence
avec les aspirations du dirigeant et/ou de
I'equipe dirigeante. -
Anticiper et preparer I'avenir de I'entreprise, des
son demarraqe.
Permet une attitude de remise en question permanente fondee sur une veilie permanente du
marche et de b e n c h m a r k des concurrents pour
se comparer a ceux qui reussissent dans leur
dom aine.
Auqmenter la valeur de I'entreprise en vue de
sa cession.
■ E tre p e rsu a d e qu'un bon se c te u r ou de bons produits ne le se ro n t jam ais « a vie » : an ticip er les
beso in s d es clients et innover so n t deux necessites Vitales pour durer.
Ш Ne pas confondre cro issan ce du chiffre d'affaires
et rentabilite !
A n t ic ip e r le s
e v o lu t io n s du
m a rc h e p o u r d u re r.
(Л
c
ro
‘o L _
-ПЗ
1/1
O)
cr
'CU
-I—'
ПЗ
s _
>
1/1
X
'o
1/1
o>
- 177 -
OUTIL
5 9
“D
О
C
rj
Q
i-H
О
rsl
3
’ TJ
C
@
’vH
C l
о
u
fI
-o
c
Objectif
U ne fois I'entreprise lancee et les prem iers
clients acquis, il est im peratif de se fixer des
objectifs pour le futur pour assurer un positionnement perenne face a des concurrents
qui reagissent et des clients exigeants.
Contexte
L e taux de perennite se situe aux alentours de
deux tiers au bout des trois prem ieres annees
et de 50 % a 5 ans. L es raisons principales de
difficulte sont d'ordre econom ique dans trois
quart des cas (m arche, tresorerie, financem ent) et d'ordre personnel (fam ille, associes
ou au contraire solitude).
Comment I'utiliser ?
Etapes
> Analyser les opportunites et les menaces
qui pesent ou qui risquent de peser sur I'entreprise ainsi que ses forces et faiblesses m aintenant et dans le futur, L e recours a la m atrice
S W O T est classique a ce stade.
> Etudler particullerement les strategies des
concurrents au sens large (analyse de Porter) et organiser un b e n c h m a r k de quelques
rivaux notam m ent sur des points a am eliorer
(rapidite de service, logistique, service apresvente, etc.) en cherchant a reduire les ecarts.
L es m eilleurs b e n c h m a r k s sont ceux qui font
sortir I'entreprise de son dom aine d'activite
habituelle. Par exem ple une entreprise de
fabrication de peinture qui souhaite am eliorer
sa logistique pourrait trouver des reponses
aupres d'entreprises de vente par correspondence ou de e-com m erce.
> A partir de ces deux analyses, effectuer
des choix de developpement. L e recours a
la m atrice d'A nsoff est eclairant : rester sur
son m arche ou attaquer de nouveaux marches : envisager I'extension de son m arche de
m aniere geographique par le biais de I'exporPourquoi I'utiliser ?
tation, de la sous-traitance ou co-traitance, de
I'installation com m erciale ou industrielle dans
certains pays etrangers.
Methodologie et conseils
> N e pas mettre « tous ses oeufs dans le
m em e panier » ! C ela se traduit par au m oins
3 recomm andations : se diversifier sur de
nouveaux couples produit-m arche, ne jam ais
vendre a un seui client ni acheter a un seui
fournisseur.
> G erer la croissance est tout un art. Toujours
rester sur ses basiques et ses competences
distinctives. U ne augmentation du chiffre d'affaires enfram e une difference en termes de
tresorerie et/ou de besoin en fonds de roulem ent, des problem es de locaux ou de m ateriel
de production et inevitablem ent de personnel!
E t tout cela n'entrame pas automatiquement
une rentabilite superieure.
> L e developpem ent doit etre en coherence
avec les aspirations du dirigeant et/ou de
I'equipe dirigeante. -
Anticiper et preparer I'avenir de I'entreprise, des
son demarraqe.
Permet une attitude de remise en question permanente fondee sur une veilie permanente du
marche et de b e n c h m a r k des concurrents pour
se comparer a ceux qui reussissent dans leur
dom aine.
Auqmenter la valeur de I'entreprise en vue de
sa cession.
■ E tre p e rsu a d e qu'un bon se c te u r ou de bons produits ne le se ro n t jam ais « a vie » : an ticip er les
beso in s d es clients et innover so n t deux necessites Vitales pour durer.
Ш Ne pas confondre cro issan ce du chiffre d'affaires
et rentabilite !
A n t ic ip e r le s
e v o lu t io n s du
m a rc h e p o u r d u re r.
(Л
c
ro
‘o L _
-ПЗ
1/1
O)
cr
'CU
-I—'
ПЗ
s _
>
1/1
X
'o
1/1
o>
- 177 -