Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
32
Les rôles sont des repères, des périmètres de responsabilités ; ils ne doivent pas être
figés : les cloisons doivent être abattues (au sens figuré comme au sens propre) entre les
acteurs d’un projet.
Même si nous occupons une fonction « multicasquette », parce que le projet ne justifie
pas une armée de collaborateurs ou parce que nous manquons de ressources, nous tenons
néanmoins plusieurs rôles qu’il convient de distinguer.
L’essentiel, pour le chef de projet, est de faciliter l’expression de chacun pour donner le
meilleur de soi et d’adapter l’organisation aux évolutions du projet. C’est tout l’art du
manager !
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 6, « Gérer les hommes ».
Question 15 : savoir adapter son style de management pour une meilleure
productivité
Comment doser entre le « tout imposé », le « suggéré » et le « laisser-faire » ?
À cette fin, il faut jouer de ses capacités d’adaptation, en fonction de la personnalité de chacun
des collaborateurs, en fonction des circonstances du projet (nous sommes en phase
critique ou en rythme « de croisière »). Le chef de projet est un « facilitateur », il doit
favoriser l’initiative, l’esprit d’équipe, la performance collective et individuelle et la
motivation.
Un junior méritera d’être « coaché », un collaborateur expérimenté d’être écouté ; l’un
aura besoin d’être « dirigé », dans le sens d’« orienté » et de monter en compétence,
l’autre d’être écouté et rendu plus autonome. Le chef de projet doit composer avec son
équipe diversifiée, faire confiance et inspirer celle-ci en retour.
Là réside la dimension managériale du chef de projet : être suffisamment directif (au sens
d’indiquer la direction) tout en favorisant l’expression de telle ou telle compétence, sans
la considérer comme une menace personnelle.
La clef de la productivité réside dans cette capacité à gérer les relations humaines au
cours du projet.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 6, « Gérer les hommes ».
Question 16 : vision et confiance
Le contrat au forfait ne vise qu’à reporter, sur un prestataire qu’on paie, le risque
d’échouer. Les pénalités prévues dans les contrats sont-elles, d’ailleurs, réellement
appliquées, et augmentent-elles les chances de succès ?
Pourquoi cela se passe-t-il si souvent mal ? Parce que les uns imposent aux autres de
s’engager sur un résultat, à partir de besoins (soi-disant) clairement définis, déterminé
GestProjInform Livre Page 32 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
32
Les rôles sont des repères, des périmètres de responsabilités ; ils ne doivent pas être
figés : les cloisons doivent être abattues (au sens figuré comme au sens propre) entre les
acteurs d’un projet.
Même si nous occupons une fonction « multicasquette », parce que le projet ne justifie
pas une armée de collaborateurs ou parce que nous manquons de ressources, nous tenons
néanmoins plusieurs rôles qu’il convient de distinguer.
L’essentiel, pour le chef de projet, est de faciliter l’expression de chacun pour donner le
meilleur de soi et d’adapter l’organisation aux évolutions du projet. C’est tout l’art du
manager !
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 6, « Gérer les hommes ».
Question 15 : savoir adapter son style de management pour une meilleure
productivité
Comment doser entre le « tout imposé », le « suggéré » et le « laisser-faire » ?
À cette fin, il faut jouer de ses capacités d’adaptation, en fonction de la personnalité de chacun
des collaborateurs, en fonction des circonstances du projet (nous sommes en phase
critique ou en rythme « de croisière »). Le chef de projet est un « facilitateur », il doit
favoriser l’initiative, l’esprit d’équipe, la performance collective et individuelle et la
motivation.
Un junior méritera d’être « coaché », un collaborateur expérimenté d’être écouté ; l’un
aura besoin d’être « dirigé », dans le sens d’« orienté » et de monter en compétence,
l’autre d’être écouté et rendu plus autonome. Le chef de projet doit composer avec son
équipe diversifiée, faire confiance et inspirer celle-ci en retour.
Là réside la dimension managériale du chef de projet : être suffisamment directif (au sens
d’indiquer la direction) tout en favorisant l’expression de telle ou telle compétence, sans
la considérer comme une menace personnelle.
La clef de la productivité réside dans cette capacité à gérer les relations humaines au
cours du projet.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 6, « Gérer les hommes ».
Question 16 : vision et confiance
Le contrat au forfait ne vise qu’à reporter, sur un prestataire qu’on paie, le risque
d’échouer. Les pénalités prévues dans les contrats sont-elles, d’ailleurs, réellement
appliquées, et augmentent-elles les chances de succès ?
Pourquoi cela se passe-t-il si souvent mal ? Parce que les uns imposent aux autres de
s’engager sur un résultat, à partir de besoins (soi-disant) clairement définis, déterminé
GestProjInform Livre Page 32 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12