Diagnostiquer sa gestion de projet
CHAPITRE 1
29
Sans aucun dispositif de pilotage, on pourrait assimiler le projet à un « avion sans
pilote » !
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 5, « Suivre et piloter son projet ».
Question 8 : … et les bons instruments de mesure !
Est-ce que la régularité du reporting et le nombre d’indicateurs garantissent que le projet
avance ? Est-on certain qu’avec un « bon » reporting, le client va être satisfait ?
Le choix des indicateurs, significatifs pour l’ensemble des parties prenantes, est fondamental. S’il doit être rigoureux et régulier, le reporting doit rester simple et considéré
comme un outil indispensable de communication et d’aide à la décision.
Si le chef de projet consacre un temps excessif à l’analyse, à la synthèse et à la formalisation des informations issues de son tableau de bord, le reporting devient alors une
charge lourde. Et si cette activité n’est pas menée régulièrement, avec des indicateurs
pertinents, le chef de projet va au-devant d’une situation désordonnée où, effectivement,
il ne sait plus où en est le projet.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 5, « Suivre et piloter son projet ».
Question 9 : détecter les défauts au plus tôt
Le « zéro défaut » n’existe pas !
Les tests ont pour objectif de détecter des anomalies : oublis, bogues, non-conformités…
Quelle mauvaise surprise de constater, après plusieurs mois de développement intense,
un dysfonctionnement ou une intégration impossible ! Si on l’avait détecté plus tôt !
Même si les organisations ont depuis longtemps adopté le principe de prototypage ou de
« projet pilote », les tests demeurent une activité menée essentiellement après une phase
de développement, donc plutôt en fin de projet. Le coût de correction des anomalies est
alors plus élevé, les régressions accroissent le retard dans le planning et le coût du
projet… Les clients sont insatisfaits.
Est-ce que ce sont les tests qui coûtent cher ou les corrections consécutives aux anomalies
détectées tardivement ?
Il convient donc de définir une stratégie de tests avec des campagnes à chaque niveau de
la « chaîne de fabrication » : ils doivent y être intégrés comme une activité essentielle le
plus tôt possible dans le cycle de vie, sans considérer que les tests unitaires sont suffisants. D’autres contrôles qualité, complémentaires aux tests, doivent être introduits au
plus tôt dans le cycle de vie.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 5, « Suivre et piloter son projet ».
GestProjInform Livre Page 29 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
CHAPITRE 1
29
Sans aucun dispositif de pilotage, on pourrait assimiler le projet à un « avion sans
pilote » !
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 5, « Suivre et piloter son projet ».
Question 8 : … et les bons instruments de mesure !
Est-ce que la régularité du reporting et le nombre d’indicateurs garantissent que le projet
avance ? Est-on certain qu’avec un « bon » reporting, le client va être satisfait ?
Le choix des indicateurs, significatifs pour l’ensemble des parties prenantes, est fondamental. S’il doit être rigoureux et régulier, le reporting doit rester simple et considéré
comme un outil indispensable de communication et d’aide à la décision.
Si le chef de projet consacre un temps excessif à l’analyse, à la synthèse et à la formalisation des informations issues de son tableau de bord, le reporting devient alors une
charge lourde. Et si cette activité n’est pas menée régulièrement, avec des indicateurs
pertinents, le chef de projet va au-devant d’une situation désordonnée où, effectivement,
il ne sait plus où en est le projet.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 5, « Suivre et piloter son projet ».
Question 9 : détecter les défauts au plus tôt
Le « zéro défaut » n’existe pas !
Les tests ont pour objectif de détecter des anomalies : oublis, bogues, non-conformités…
Quelle mauvaise surprise de constater, après plusieurs mois de développement intense,
un dysfonctionnement ou une intégration impossible ! Si on l’avait détecté plus tôt !
Même si les organisations ont depuis longtemps adopté le principe de prototypage ou de
« projet pilote », les tests demeurent une activité menée essentiellement après une phase
de développement, donc plutôt en fin de projet. Le coût de correction des anomalies est
alors plus élevé, les régressions accroissent le retard dans le planning et le coût du
projet… Les clients sont insatisfaits.
Est-ce que ce sont les tests qui coûtent cher ou les corrections consécutives aux anomalies
détectées tardivement ?
Il convient donc de définir une stratégie de tests avec des campagnes à chaque niveau de
la « chaîne de fabrication » : ils doivent y être intégrés comme une activité essentielle le
plus tôt possible dans le cycle de vie, sans considérer que les tests unitaires sont suffisants. D’autres contrôles qualité, complémentaires aux tests, doivent être introduits au
plus tôt dans le cycle de vie.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 5, « Suivre et piloter son projet ».
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