Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Question 5 : accepter les inconnues
Établir un plan pour la réalisation est sans doute la plus grande difficulté pour le chef de
projet. Prévoir le « comment faire » et le « quand faire » sans savoir précisément le
« quoi faire » est une entreprise risquée, compte tenu de toutes les inconnues et de tous
les impondérables du projet. Et quand bien même tous les éléments seraient réunis pour
établir ce plan, tout événement imprévu viendrait immédiatement l’invalider.
Le plan ne doit pas avoir d’autres objectifs que de donner une visibilité aux différents
interlocuteurs sur la façon dont le projet va être conduit et sur ses principales échéances.
C’est sur cette base que peut être élaboré le planning.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 4, « Planifier son projet ».
Question 6 : un planning détaillé, est-ce bien utile ?
La réalisation d’un planning détaillé pour la totalité du projet, avec les activités, leurs
dépendances, leur durée ou leur coût… – qui nécessite souvent des heures, voire des
jours, pour produire un superbe diagramme de Gantt – peut se révéler une entreprise
inutile car le planning risque d’être obsolète dès sa validation. Certes, il rassure, il donne
la preuve que le chef de projet maîtrise les outils de planification… mais il fera ressortir
d’inévitables écarts entre prévisionnel et réalisé. Ces écarts conduiront le chef de projet à
corriger les plans de travail donnés à l’équipe. Que de travail inutile !
Un macroplanning comportant les jalons importants est mieux adapté ; il est le « plan
de route » qui indique la destination finale, les principales étapes, les principaux arrêts.
Il s’affine au fur et à mesure en fonction des conditions rencontrées sur le chemin et de la
visibilité accrue.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 4, « Planifier son projet ».
Question 7 : avoir un pilote à bord…
La question n’est pas de fixer des dizaines d’indicateurs, l’important est d’avoir, à tout
moment, une bonne visibilité sur ce qui a été fait et sur ce qui reste à faire, à quel coût,
avec quel niveau de qualité…
Pourquoi constate-t-on inévitablement des écarts entre prévisionnel et réalisé ? Parce que
le prévisionnel a été établi en détail trop tôt, sur la base d’informations insuffisantes ou
non stabilisées, sans prise en compte de tous les impondérables.
Le dispositif de pilotage doit donc être défini pour chaque projet ; il fixe les « règles du
jeu » applicables à tous et compréhensibles de tous : les métriques suivies, leur mode de
calcul, les conditions de la collecte (producteur, fréquence, présentation…). Leur consolidation en indicateurs fournit une visibilité à plusieurs niveaux.
GestProjInform Livre Page 28 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Question 5 : accepter les inconnues
Établir un plan pour la réalisation est sans doute la plus grande difficulté pour le chef de
projet. Prévoir le « comment faire » et le « quand faire » sans savoir précisément le
« quoi faire » est une entreprise risquée, compte tenu de toutes les inconnues et de tous
les impondérables du projet. Et quand bien même tous les éléments seraient réunis pour
établir ce plan, tout événement imprévu viendrait immédiatement l’invalider.
Le plan ne doit pas avoir d’autres objectifs que de donner une visibilité aux différents
interlocuteurs sur la façon dont le projet va être conduit et sur ses principales échéances.
C’est sur cette base que peut être élaboré le planning.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 4, « Planifier son projet ».
Question 6 : un planning détaillé, est-ce bien utile ?
La réalisation d’un planning détaillé pour la totalité du projet, avec les activités, leurs
dépendances, leur durée ou leur coût… – qui nécessite souvent des heures, voire des
jours, pour produire un superbe diagramme de Gantt – peut se révéler une entreprise
inutile car le planning risque d’être obsolète dès sa validation. Certes, il rassure, il donne
la preuve que le chef de projet maîtrise les outils de planification… mais il fera ressortir
d’inévitables écarts entre prévisionnel et réalisé. Ces écarts conduiront le chef de projet à
corriger les plans de travail donnés à l’équipe. Que de travail inutile !
Un macroplanning comportant les jalons importants est mieux adapté ; il est le « plan
de route » qui indique la destination finale, les principales étapes, les principaux arrêts.
Il s’affine au fur et à mesure en fonction des conditions rencontrées sur le chemin et de la
visibilité accrue.
☞ Pour aller plus loin…
Reportez-vous au chapitre 4, « Planifier son projet ».
Question 7 : avoir un pilote à bord…
La question n’est pas de fixer des dizaines d’indicateurs, l’important est d’avoir, à tout
moment, une bonne visibilité sur ce qui a été fait et sur ce qui reste à faire, à quel coût,
avec quel niveau de qualité…
Pourquoi constate-t-on inévitablement des écarts entre prévisionnel et réalisé ? Parce que
le prévisionnel a été établi en détail trop tôt, sur la base d’informations insuffisantes ou
non stabilisées, sans prise en compte de tous les impondérables.
Le dispositif de pilotage doit donc être défini pour chaque projet ; il fixe les « règles du
jeu » applicables à tous et compréhensibles de tous : les métriques suivies, leur mode de
calcul, les conditions de la collecte (producteur, fréquence, présentation…). Leur consolidation en indicateurs fournit une visibilité à plusieurs niveaux.
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