Chef de projet : un métier complexe
INTRODUCTION
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stratégique. Ces projets, inévitablement, s’étiolent et n’aboutissent à aucun résultat
tangible, alors qu’ils ont un coût et un effet parfois démotivant sur les équipes.
Cependant, il ne serait pas objectif de ne justifier ces échecs que par des facteurs externes.
Bien des faiblesses internes au projet sont parfois à déplorer :
• Les méthodologies classiques de gestion de projet prévoient une approche séquentielle
des activités : « Je définis le produit, je le conçois, je le développe, je le teste puis je le
livre. » Une approche classique suppose, par conséquent, que l’on estime a priori
l’ensemble des charges nécessaires à la réalisation du produit malgré toute l’incertitude qui, nous l’avons vu précédemment, environne le projet. Il est évident qu’une
mauvaise estimation des charges conduit immanquablement à un dépassement budgétaire, récurrent sur de nombreux projets. Nous aurons l’occasion de revenir très largement sur ce sujet dans le chapitre 4, dédié à la planification d’un projet. La question
est : « Pouvons-nous estimer de façon certaine ? »
• Cette approche séquentielle a pour conséquence une détection tardive des anomalies
(bogues, non-conformités, oublis…) dans le cycle de vie. Or, on constate que plus une
anomalie est détectée tard, plus le coût de correction sera élevé. Les projets qui dérivent dans le temps sont souvent des projets qui ont un taux d’anomalies important,
donc de corrections, de régressions, de « colmatages de dernière minute » qui allongent
la durée du projet… et son coût final.
• L’approche séquentielle suppose l’intervention successive de différents « corps de
métier » : des développeurs succèdent aux concepteurs, qui succèdent eux-mêmes aux
analystes…, ce qui engendre des ruptures dans la « chaîne de fabrication » et par
conséquent des pertes d’informations précieuses.
• Il est fréquent d’observer, par ailleurs, un manque de rigueur dans le pilotage et le suivi
du projet. Le système de pilotage est souvent mal adapté au projet, le reporting est
fastidieux et le chef de projet se démène chaque jour avec ses indicateurs au rouge.
• La technologie, si elle offre de plus en plus de perspectives, n’en est pas pour autant
toujours maîtrisée, parce que trop souvent encore instable ou utilisée dans des architectures complexes. L’équipe a donc de mauvaises surprises, notamment lorsqu’il s’agit
de procéder à l’intégration finale ! On voit même, parfois, le périmètre fonctionnel
s’ajuster pour s’adapter à la solution retenue !
• L’inadéquation des ressources, enfin, est fréquemment vécue par les chefs de projet
comme une entrave au bon déroulement du projet : ne pas disposer des bonnes compétences au bon moment ou voir son meilleur architecte affecté à un autre projet plus
prioritaire contraint l’équipe à travailler en sous-effectif ou par tâtonnements.
Ce sont toutes ces raisons qui nous mènent à une situation d’échec et qui rendent la
gestion d’un projet difficile. Alors, si nous combinons, en prime, l’introduction d’une
nouvelle technologie, d’une nouvelle méthodologie de gestion de projet avec un chef de
projet peu expérimenté ou nouveau dans la société, entouré de développeurs juniors, sans
soutien de sa direction… C’est malheureusement la concomitance de tous ces facteurs
GestProjInform Livre Page 15 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
INTRODUCTION
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stratégique. Ces projets, inévitablement, s’étiolent et n’aboutissent à aucun résultat
tangible, alors qu’ils ont un coût et un effet parfois démotivant sur les équipes.
Cependant, il ne serait pas objectif de ne justifier ces échecs que par des facteurs externes.
Bien des faiblesses internes au projet sont parfois à déplorer :
• Les méthodologies classiques de gestion de projet prévoient une approche séquentielle
des activités : « Je définis le produit, je le conçois, je le développe, je le teste puis je le
livre. » Une approche classique suppose, par conséquent, que l’on estime a priori
l’ensemble des charges nécessaires à la réalisation du produit malgré toute l’incertitude qui, nous l’avons vu précédemment, environne le projet. Il est évident qu’une
mauvaise estimation des charges conduit immanquablement à un dépassement budgétaire, récurrent sur de nombreux projets. Nous aurons l’occasion de revenir très largement sur ce sujet dans le chapitre 4, dédié à la planification d’un projet. La question
est : « Pouvons-nous estimer de façon certaine ? »
• Cette approche séquentielle a pour conséquence une détection tardive des anomalies
(bogues, non-conformités, oublis…) dans le cycle de vie. Or, on constate que plus une
anomalie est détectée tard, plus le coût de correction sera élevé. Les projets qui dérivent dans le temps sont souvent des projets qui ont un taux d’anomalies important,
donc de corrections, de régressions, de « colmatages de dernière minute » qui allongent
la durée du projet… et son coût final.
• L’approche séquentielle suppose l’intervention successive de différents « corps de
métier » : des développeurs succèdent aux concepteurs, qui succèdent eux-mêmes aux
analystes…, ce qui engendre des ruptures dans la « chaîne de fabrication » et par
conséquent des pertes d’informations précieuses.
• Il est fréquent d’observer, par ailleurs, un manque de rigueur dans le pilotage et le suivi
du projet. Le système de pilotage est souvent mal adapté au projet, le reporting est
fastidieux et le chef de projet se démène chaque jour avec ses indicateurs au rouge.
• La technologie, si elle offre de plus en plus de perspectives, n’en est pas pour autant
toujours maîtrisée, parce que trop souvent encore instable ou utilisée dans des architectures complexes. L’équipe a donc de mauvaises surprises, notamment lorsqu’il s’agit
de procéder à l’intégration finale ! On voit même, parfois, le périmètre fonctionnel
s’ajuster pour s’adapter à la solution retenue !
• L’inadéquation des ressources, enfin, est fréquemment vécue par les chefs de projet
comme une entrave au bon déroulement du projet : ne pas disposer des bonnes compétences au bon moment ou voir son meilleur architecte affecté à un autre projet plus
prioritaire contraint l’équipe à travailler en sous-effectif ou par tâtonnements.
Ce sont toutes ces raisons qui nous mènent à une situation d’échec et qui rendent la
gestion d’un projet difficile. Alors, si nous combinons, en prime, l’introduction d’une
nouvelle technologie, d’une nouvelle méthodologie de gestion de projet avec un chef de
projet peu expérimenté ou nouveau dans la société, entouré de développeurs juniors, sans
soutien de sa direction… C’est malheureusement la concomitance de tous ces facteurs
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