Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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En premier lieu, pourquoi ne sommes-nous pas attentifs aux signes avant-coureurs ?
Lorsqu’un projet démarre sans qu’un consensus n’ait été trouvé entre les différentes
parties prenantes sur l’objectif à atteindre, lorsqu’on constate un déséquilibre évident
entre l’ambition du projet et les moyens ou le délai qui lui sont accordés, on sait que le
projet démarre mal.
Et dans ce cas, il s’agit davantage d’une mauvaise orientation ou d’un mauvais dimensionnement plutôt que d’une mauvaise gestion du projet. Si l’entreprise ne se dote pas
des moyens adéquats pour accompagner son ambition, alors qu’une trop grande pression
est mise sur l’engagement de résultats, les maillons successifs de la chaîne ne feront que
pallier et compenser tant bien que mal cette déficience. Et le chef de projet se remettra
sans cesse en question, alors que des raisons indépendantes, parfois, de sa compétence,
expliquent ce taux anormalement élevé d’échecs.
• Au départ, l’imprécision du cahier des charges ou, à l’inverse, la « surspécification »
des utilisateurs qui veulent être exhaustifs font qu’il n’est plus possible de revenir sur les
besoins exprimés initialement. Il en résulte un taux important de fonctionnalités livrées,
qui ne seront pas utilisées, et une complexité du développement accrue inutilement.
• L’évolution constante des besoins pour des raisons de mauvaise compréhension, de
volatilité du marché ou de l’effet tunnel (longueur des projets) est difficilement compatible avec une démarche classique de gestion de projet.
• L’absence de priorisation ou de valorisation des besoins exprimés par la maîtrise
d’ouvrage amène les utilisateurs à vouloir « tout, tout de suite » ; alors qu’en sensibilisant ceux-ci à la nécessaire hiérarchisation des besoins en fonction de leur valeur
réellement ajoutée, on évite de « gaspiller » des ressources inutilement.
• Cela s’explique en partie par la faible professionnalisation de la maîtrise d’ouvrage ;
en général, celle-ci est peu sensibilisée à la complémentarité de son rôle ; elle n’a pas
toujours conscience de l’importance de l’implication et de la disponibilité des utilisateurs. Même si ce métier se développe peu à peu dans les organisations, les maîtrises
d’ouvrage n’ont pas encore toutes atteint le niveau de maturité indispensable pour une
vraie relation de partenariat, reposant sur l’harmonie, la complémentarité et le partage
des enjeux.
• Faible implication des utilisateurs mais aussi de la direction : c’est elle qui légitime un
projet, qui donne l’orientation, les objectifs et… les moyens qui vont avec. C’est elle
aussi qui, malheureusement, n’est alertée et donc ne s’implique que lorsque la sonnette
d’alarme est tirée. Et elle apparaît alors comme un « tribunal correctionnel » une fois
que tous les indicateurs sont au rouge…
• C’est la direction, en outre, qui a lancé, ces dernières années, une politique de rationalisation des achats de prestations informatiques, en imposant un cadre contractuel et
juridique souvent inadapté : dans ce contexte, les uns veulent réduire leurs coûts, les
autres maximiser leur profit au détriment des projets eux-mêmes.
• Malgré cette rationalisation, on déplore, encore, des projets « jouets », circonstanciels,
suivant une mode, qui ne desservent aucun objectif ou ne répondent à aucun besoin
GestProjInform Livre Page 14 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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En premier lieu, pourquoi ne sommes-nous pas attentifs aux signes avant-coureurs ?
Lorsqu’un projet démarre sans qu’un consensus n’ait été trouvé entre les différentes
parties prenantes sur l’objectif à atteindre, lorsqu’on constate un déséquilibre évident
entre l’ambition du projet et les moyens ou le délai qui lui sont accordés, on sait que le
projet démarre mal.
Et dans ce cas, il s’agit davantage d’une mauvaise orientation ou d’un mauvais dimensionnement plutôt que d’une mauvaise gestion du projet. Si l’entreprise ne se dote pas
des moyens adéquats pour accompagner son ambition, alors qu’une trop grande pression
est mise sur l’engagement de résultats, les maillons successifs de la chaîne ne feront que
pallier et compenser tant bien que mal cette déficience. Et le chef de projet se remettra
sans cesse en question, alors que des raisons indépendantes, parfois, de sa compétence,
expliquent ce taux anormalement élevé d’échecs.
• Au départ, l’imprécision du cahier des charges ou, à l’inverse, la « surspécification »
des utilisateurs qui veulent être exhaustifs font qu’il n’est plus possible de revenir sur les
besoins exprimés initialement. Il en résulte un taux important de fonctionnalités livrées,
qui ne seront pas utilisées, et une complexité du développement accrue inutilement.
• L’évolution constante des besoins pour des raisons de mauvaise compréhension, de
volatilité du marché ou de l’effet tunnel (longueur des projets) est difficilement compatible avec une démarche classique de gestion de projet.
• L’absence de priorisation ou de valorisation des besoins exprimés par la maîtrise
d’ouvrage amène les utilisateurs à vouloir « tout, tout de suite » ; alors qu’en sensibilisant ceux-ci à la nécessaire hiérarchisation des besoins en fonction de leur valeur
réellement ajoutée, on évite de « gaspiller » des ressources inutilement.
• Cela s’explique en partie par la faible professionnalisation de la maîtrise d’ouvrage ;
en général, celle-ci est peu sensibilisée à la complémentarité de son rôle ; elle n’a pas
toujours conscience de l’importance de l’implication et de la disponibilité des utilisateurs. Même si ce métier se développe peu à peu dans les organisations, les maîtrises
d’ouvrage n’ont pas encore toutes atteint le niveau de maturité indispensable pour une
vraie relation de partenariat, reposant sur l’harmonie, la complémentarité et le partage
des enjeux.
• Faible implication des utilisateurs mais aussi de la direction : c’est elle qui légitime un
projet, qui donne l’orientation, les objectifs et… les moyens qui vont avec. C’est elle
aussi qui, malheureusement, n’est alertée et donc ne s’implique que lorsque la sonnette
d’alarme est tirée. Et elle apparaît alors comme un « tribunal correctionnel » une fois
que tous les indicateurs sont au rouge…
• C’est la direction, en outre, qui a lancé, ces dernières années, une politique de rationalisation des achats de prestations informatiques, en imposant un cadre contractuel et
juridique souvent inadapté : dans ce contexte, les uns veulent réduire leurs coûts, les
autres maximiser leur profit au détriment des projets eux-mêmes.
• Malgré cette rationalisation, on déplore, encore, des projets « jouets », circonstanciels,
suivant une mode, qui ne desservent aucun objectif ou ne répondent à aucun besoin
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