Chef de projet : un métier complexe
INTRODUCTION
13
S’adapter
C’est dans cet environnement mouvant, non stabilisé, que le chef de projet et l’équipe
doivent chaque fois repenser la stratégie de développement et adapter les processus.
Nous verrons comment une démarche adaptative, basée sur le feedback du client, l’expérience, le constat, l’analyse tout au long du projet, l’humilité et la simplicité pour reconnaître
qu’on ne sait pas tout, porte ses fruits, dans une démarche d’amélioration continue.
Cette capacité à reconnaître qu’on ne sait pas, qu’on va apprendre « en faisant », et de ce
fait s’adapter aux spécificités de chaque projet, de chaque équipe, de chaque client, est
sans doute la qualité la plus honorable du chef de projet.
Anticiper
Cependant, la reconnaissance qu’il ne peut tout savoir à l’avance implique que le chef de
projet anticipe pour imaginer les événements heureux ou malheureux qui pourraient survenir sur le projet, afin d’envisager différents scénarios. Bien entendu, plus l’expérience du
chef de projet est longue et riche, plus les membres de l’équipe sont associés à la démarche, meilleure est la spéculation. En développant le réflexe de la capitalisation, mais
aussi en sachant apprendre de l’échec, on améliore, de fait, cette capacité d’anticipation.
Toutefois, la zone de bonne prévisibilité s’étalant entre quelques heures et un mois
maximum, prévoir au-delà devient quasi impossible. Il n’est donc possible d’anticiper
et de planifier un projet qu’étapes par étapes. C’est de ce constat qu’est né le développement itératif qui sera présenté au chapitre 2, « Méthodes traditionnelles ou méthodes
agiles ? ».
Anticiper, c’est mettre en place une stratégie de gestion des risques : identifier, analyser,
suivre les risques, prévoir un plan d’actions pour atténuer ou éliminer l’effet des risques.
Ce thème est évoqué en détail au chapitre 5, « Suivre et piloter son projet ».
Le chef de projet doit, par conséquent, faire preuve d’humilité et démontrer sa capacité
d’adaptation, d’anticipation… et de persuasion. En effet, s’il accepte lui-même cette
imprévisibilité, il doit également convaincre ses clients, sa hiérarchie, et les amener à
l’accepter, eux aussi. Cette démarche peut être longue car bouscule des a priori ancrés
dans les esprits depuis le début de l’informatique ; il devra s’armer de bon arguments
pour contrer les objections et les résistances.
Dans ce contexte et compte tenu de ce niveau d’exigences vis-à-vis du chef de projet, estil encore possible de gérer un projet ?
Gérer un projet : mission (im)possible ?
On peut en effet se poser la question d’autant que, même si la tendance s’améliore, la
proportion de projets qui sont considérés comme des succès reste minoritaire.
Essayons d’identifier les sources d’échec, autour ou dans le projet lui-même.
GestProjInform Livre Page 13 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
INTRODUCTION
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S’adapter
C’est dans cet environnement mouvant, non stabilisé, que le chef de projet et l’équipe
doivent chaque fois repenser la stratégie de développement et adapter les processus.
Nous verrons comment une démarche adaptative, basée sur le feedback du client, l’expérience, le constat, l’analyse tout au long du projet, l’humilité et la simplicité pour reconnaître
qu’on ne sait pas tout, porte ses fruits, dans une démarche d’amélioration continue.
Cette capacité à reconnaître qu’on ne sait pas, qu’on va apprendre « en faisant », et de ce
fait s’adapter aux spécificités de chaque projet, de chaque équipe, de chaque client, est
sans doute la qualité la plus honorable du chef de projet.
Anticiper
Cependant, la reconnaissance qu’il ne peut tout savoir à l’avance implique que le chef de
projet anticipe pour imaginer les événements heureux ou malheureux qui pourraient survenir sur le projet, afin d’envisager différents scénarios. Bien entendu, plus l’expérience du
chef de projet est longue et riche, plus les membres de l’équipe sont associés à la démarche, meilleure est la spéculation. En développant le réflexe de la capitalisation, mais
aussi en sachant apprendre de l’échec, on améliore, de fait, cette capacité d’anticipation.
Toutefois, la zone de bonne prévisibilité s’étalant entre quelques heures et un mois
maximum, prévoir au-delà devient quasi impossible. Il n’est donc possible d’anticiper
et de planifier un projet qu’étapes par étapes. C’est de ce constat qu’est né le développement itératif qui sera présenté au chapitre 2, « Méthodes traditionnelles ou méthodes
agiles ? ».
Anticiper, c’est mettre en place une stratégie de gestion des risques : identifier, analyser,
suivre les risques, prévoir un plan d’actions pour atténuer ou éliminer l’effet des risques.
Ce thème est évoqué en détail au chapitre 5, « Suivre et piloter son projet ».
Le chef de projet doit, par conséquent, faire preuve d’humilité et démontrer sa capacité
d’adaptation, d’anticipation… et de persuasion. En effet, s’il accepte lui-même cette
imprévisibilité, il doit également convaincre ses clients, sa hiérarchie, et les amener à
l’accepter, eux aussi. Cette démarche peut être longue car bouscule des a priori ancrés
dans les esprits depuis le début de l’informatique ; il devra s’armer de bon arguments
pour contrer les objections et les résistances.
Dans ce contexte et compte tenu de ce niveau d’exigences vis-à-vis du chef de projet, estil encore possible de gérer un projet ?
Gérer un projet : mission (im)possible ?
On peut en effet se poser la question d’autant que, même si la tendance s’améliore, la
proportion de projets qui sont considérés comme des succès reste minoritaire.
Essayons d’identifier les sources d’échec, autour ou dans le projet lui-même.
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