Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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• Nous ne connaissons pas toujours les individus qui seront amenés à collaborer dans
l’équipe ; nous ne pouvons prédire leur autonomie, leur proactivité ou leur capacité à
appréhender le domaine.
• Nous ne pouvons donc pas précisément estimer la productivité de l’équipe, qui peut
varier en fonction des contextes.
• Nous n’avons, souvent, qu’une idée de la solution à implémenter et qu’une ébauche de
l’architecture, notamment en début de projet.
• Nous ne maîtrisons pas toujours les technologies qui seront déployées (nouvelle technologie, intégration de deux technologies, ressources faiblement expérimentées sur la
technologie retenue…).
• Nous consacrons pourtant beaucoup de temps à établir des plannings qui sont systématiquement dépassés ou rapidement obsolètes, puisque, chaque fois, des événements
surviennent en cours de route pour modifier la donne initiale.
Toutes ces interrogations font qu’une attitude prédictive, qui consiste à vouloir planifier et estimer de façon définitive, pour figer le déroulement du projet, est inadaptée.
Comment, en effet, dans ces conditions, établir un planning fiable du projet, déterminer les ressources et les expertises nécessaires, s’engager et engager son équipe sur
un résultat final, un délai, un budget ? L’approche prédictive rassure, elle est plus
confortable, mais conduit trop souvent à l’échec puisqu’on tente de gommer ces incertitudes.
Quelle attitude, alors, le chef de projet doit-il adopter face à ces incertitudes ?
Accepter l’incertitude
La première est d’accepter l’incertitude, pour mieux la maîtriser, et non la combattre.
Il s’agit d’accepter une réalité et de comprendre que, dans le développement logiciel, tout
n’est pas prévisible.
D’une part, parce que le secteur informatique est une industrie jeune, comparée à l’industrie automobile, par exemple, qui a plus d’un siècle d’expérience. D’autre part, parce
qu’il est difficile de s’entendre avec le client, « une bonne fois pour toutes », sur ce qu’on
va livrer. Et aussi, parce que les techniques d’estimation et de planification ne sont pas
des sciences exactes.
Chaque projet est une nouvelle expérience ; en acceptant l’inconnu d’un projet, plus ou
moins important, selon qu’on est sur un projet d’exploration ou de maintenance, le chef
de projet évitera de se retrouver en situation d’échec.
Si on accepte l’incertitude, on accepte aussi l’idée du changement : changement dans le
périmètre des besoins, changement dans la planification, changement dans l’organisation
de l’équipe… pour s’adapter aux imprévus.
GestProjInform Livre Page 12 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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• Nous ne connaissons pas toujours les individus qui seront amenés à collaborer dans
l’équipe ; nous ne pouvons prédire leur autonomie, leur proactivité ou leur capacité à
appréhender le domaine.
• Nous ne pouvons donc pas précisément estimer la productivité de l’équipe, qui peut
varier en fonction des contextes.
• Nous n’avons, souvent, qu’une idée de la solution à implémenter et qu’une ébauche de
l’architecture, notamment en début de projet.
• Nous ne maîtrisons pas toujours les technologies qui seront déployées (nouvelle technologie, intégration de deux technologies, ressources faiblement expérimentées sur la
technologie retenue…).
• Nous consacrons pourtant beaucoup de temps à établir des plannings qui sont systématiquement dépassés ou rapidement obsolètes, puisque, chaque fois, des événements
surviennent en cours de route pour modifier la donne initiale.
Toutes ces interrogations font qu’une attitude prédictive, qui consiste à vouloir planifier et estimer de façon définitive, pour figer le déroulement du projet, est inadaptée.
Comment, en effet, dans ces conditions, établir un planning fiable du projet, déterminer les ressources et les expertises nécessaires, s’engager et engager son équipe sur
un résultat final, un délai, un budget ? L’approche prédictive rassure, elle est plus
confortable, mais conduit trop souvent à l’échec puisqu’on tente de gommer ces incertitudes.
Quelle attitude, alors, le chef de projet doit-il adopter face à ces incertitudes ?
Accepter l’incertitude
La première est d’accepter l’incertitude, pour mieux la maîtriser, et non la combattre.
Il s’agit d’accepter une réalité et de comprendre que, dans le développement logiciel, tout
n’est pas prévisible.
D’une part, parce que le secteur informatique est une industrie jeune, comparée à l’industrie automobile, par exemple, qui a plus d’un siècle d’expérience. D’autre part, parce
qu’il est difficile de s’entendre avec le client, « une bonne fois pour toutes », sur ce qu’on
va livrer. Et aussi, parce que les techniques d’estimation et de planification ne sont pas
des sciences exactes.
Chaque projet est une nouvelle expérience ; en acceptant l’inconnu d’un projet, plus ou
moins important, selon qu’on est sur un projet d’exploration ou de maintenance, le chef
de projet évitera de se retrouver en situation d’échec.
Si on accepte l’incertitude, on accepte aussi l’idée du changement : changement dans le
périmètre des besoins, changement dans la planification, changement dans l’organisation
de l’équipe… pour s’adapter aux imprévus.
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