Chef de projet : un métier complexe
INTRODUCTION
11
Nouer des alliances, tisser des relations au sein et en dehors du groupe doivent faire
partie de la stratégie du chef de projet lequel est tenu :
• d’identifier, dès le démarrage du projet, les bons acteurs ; il s’appuiera sur les
personnes plutôt prédisposées au changement, dotées d’une forte capacité d’influence
pour convaincre les plus réticents à coopérer ;
• d’« aller au contact » des utilisateurs pour mieux les comprendre, pour se faire
comprendre, pour jouer la carte de la transparence et « humaniser » le monde informatique ;
• d’associer ses collaborateurs pour analyser les causes des problèmes rencontrés et pour
trouver les solutions les plus efficaces et les plus rentables ; ce qui les impliquera
davantage encore dans le succès du projet ;
• de déléguer une partie de ses travaux ; c’est une marque de reconnaissance et de confiance
vis-à-vis d’un collaborateur, ce qui lui permet de se consacrer à la résolution des
problèmes qui surgissent ; le chef de projet n’a pas nécessairement l’expertise pour tout
traiter ;
• de partager avec d’autres chefs de projet qui rencontrent probablement les mêmes
difficultés ; il s’agit de gagner du temps en capitalisant sur les bonnes pratiques ; à cet
effet certaines organisations ont mis en place des structures appelées « Bureau de
projet » ou Project Management Office (PMO) afin d’apporter assistance et support
aux équipes projet avec des pratiques et des outils mis en commun grâce au partage
d’informations et à la capitalisation ;
• de dialoguer, avec objectivité et intégrité, avec des experts techniques ; cela donne un
éclairage plus complet sur l’éventail des solutions disponibles appropriées ;
• de pratiquer le Management By Wandering Around, le management par écoute et
rencontre, en communiquant de façon informelle avec ses collaborateurs ; le chef de
projet n’est plus dans sa tour d’ivoire à produire des plans, il a son bureau dans la
même salle que l’équipe ; il développe ainsi ses qualités relationnelles pour améliorer
ses relations interpersonnelles et managériales.
Grâce à de nouvelles approches, plus collaboratives, responsabilisant les équipes –
présentées au chapitre 6, « Gérer les hommes » –, le chef de projet n’est plus seul pour
faire face à de nombreuses incertitudes, inévitables sur tout projet.
La certitude de l’incertitude
Nombreuses, en effet, sont les incertitudes au cours d’un projet.
• Nous ne savons pas précisément ce que nous allons développer : les exigences
évoluent souvent, le client ne sait pas toujours ce qu’il veut…
GestProjInform Livre Page 11 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
INTRODUCTION
11
Nouer des alliances, tisser des relations au sein et en dehors du groupe doivent faire
partie de la stratégie du chef de projet lequel est tenu :
• d’identifier, dès le démarrage du projet, les bons acteurs ; il s’appuiera sur les
personnes plutôt prédisposées au changement, dotées d’une forte capacité d’influence
pour convaincre les plus réticents à coopérer ;
• d’« aller au contact » des utilisateurs pour mieux les comprendre, pour se faire
comprendre, pour jouer la carte de la transparence et « humaniser » le monde informatique ;
• d’associer ses collaborateurs pour analyser les causes des problèmes rencontrés et pour
trouver les solutions les plus efficaces et les plus rentables ; ce qui les impliquera
davantage encore dans le succès du projet ;
• de déléguer une partie de ses travaux ; c’est une marque de reconnaissance et de confiance
vis-à-vis d’un collaborateur, ce qui lui permet de se consacrer à la résolution des
problèmes qui surgissent ; le chef de projet n’a pas nécessairement l’expertise pour tout
traiter ;
• de partager avec d’autres chefs de projet qui rencontrent probablement les mêmes
difficultés ; il s’agit de gagner du temps en capitalisant sur les bonnes pratiques ; à cet
effet certaines organisations ont mis en place des structures appelées « Bureau de
projet » ou Project Management Office (PMO) afin d’apporter assistance et support
aux équipes projet avec des pratiques et des outils mis en commun grâce au partage
d’informations et à la capitalisation ;
• de dialoguer, avec objectivité et intégrité, avec des experts techniques ; cela donne un
éclairage plus complet sur l’éventail des solutions disponibles appropriées ;
• de pratiquer le Management By Wandering Around, le management par écoute et
rencontre, en communiquant de façon informelle avec ses collaborateurs ; le chef de
projet n’est plus dans sa tour d’ivoire à produire des plans, il a son bureau dans la
même salle que l’équipe ; il développe ainsi ses qualités relationnelles pour améliorer
ses relations interpersonnelles et managériales.
Grâce à de nouvelles approches, plus collaboratives, responsabilisant les équipes –
présentées au chapitre 6, « Gérer les hommes » –, le chef de projet n’est plus seul pour
faire face à de nombreuses incertitudes, inévitables sur tout projet.
La certitude de l’incertitude
Nombreuses, en effet, sont les incertitudes au cours d’un projet.
• Nous ne savons pas précisément ce que nous allons développer : les exigences
évoluent souvent, le client ne sait pas toujours ce qu’il veut…
GestProjInform Livre Page 11 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12