Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Malheureusement, doté de toutes ces qualités et de toutes ces compétences, comme bon
nombre de managers, le chef de projet a souvent un sentiment de solitude.
La solitude du chef de projet
En dépit d’une équipe, plus ou moins importante, qui l’entoure, le chef de projet se sent
en effet souvent seul. Seul, face aux difficultés rencontrées, face aux questions qui lui
sont posées, face aux problèmes imprévus, face aux décisions à prendre, face aux engagements à honorer.
Seul, lorsqu’on lui demande d’estimer « pour hier » le coût d’un projet sur la base d’un
e-mail de quelques lignes ; seul, lorsqu’il demande une ou deux ressources supplémentaires mais qu’« aucune n’est disponible » ou lorsqu’on affecte sans délai l’un de ses
collaborateurs sur un autre projet « plus urgent » ; seul, lorsque certains membres de son
équipe ont besoin de monter en compétence sur une nouvelle technologie mais qu’« il
n’y a plus de budget formation disponible avant l’année prochaine » ; seul, lorsqu’on n’a
plus le temps de tester et qu’il faut livrer dans l’urgence ; seul, face au client qui s’impatiente, auprès duquel il doit justifier le retard, tout en préservant sa solidarité avec
l’équipe ; seul, face aux contrôleurs de gestion qui le pressent de « faire remonter » son
reporting mensuel alors que lui-même n’arrive pas à obtenir de son équipe les indicateurs
de temps passé…
Quels étranges sentiments de stress, de solitude et d’échec, parfois, alors que le chef de
projet a précisément un rôle de coordinateur et d’interface entre des acteurs aussi multiples que son équipe, le client, sa hiérarchie, les fournisseurs… Ces sentiments sans doute
sont-ils aiguisés par le fait qu’il hésitera à partager ses préoccupations. Avec ses collaborateurs ? Avec ses pairs ou sa hiérarchie ? Pour être soupçonné d’incompétence ? Il aura
souvent tendance à centraliser la résolution des problèmes en souterrain et à n’alerter que
tardivement sa direction.
Alors que le simple fait de communiquer, interroger, tirer profit des idées du groupe lui
permet d’avoir un regard et une analyse complémentaires.
Deux exemples pour illustrer cette nécessaire concertation et cette approche collective des
difficultés : l’estimation des charges et des coûts du projet et la gestion des risques. Comment
un chef de projet, aussi compétent et expérimenté soit-il, pourrait, seul, recenser l’exhaustivité
des tâches à réaliser et calculer la durée du projet ? Comment pourrait-il, seul, bénéficier d’une
vision suffisamment large pour anticiper tous les risques d’un projet ? Aussi brillant soit-il, son
analyse ne peut être que parcellaire.
D’une part, nous verrons, dans le chapitre 4, « Planifier son projet », qu’une démarche collaborative et la recherche du consensus fiabilisent l’estimation globale et confortent le chef de
projet. D’autre part, la gestion des risques sera abordée au chapitre 5, « Suivre et piloter son
projet », et présentée, là encore, avec une vision et une approche collectives, rendant l’analyse
plus exhaustive.
GestProjInform Livre Page 10 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Malheureusement, doté de toutes ces qualités et de toutes ces compétences, comme bon
nombre de managers, le chef de projet a souvent un sentiment de solitude.
La solitude du chef de projet
En dépit d’une équipe, plus ou moins importante, qui l’entoure, le chef de projet se sent
en effet souvent seul. Seul, face aux difficultés rencontrées, face aux questions qui lui
sont posées, face aux problèmes imprévus, face aux décisions à prendre, face aux engagements à honorer.
Seul, lorsqu’on lui demande d’estimer « pour hier » le coût d’un projet sur la base d’un
e-mail de quelques lignes ; seul, lorsqu’il demande une ou deux ressources supplémentaires mais qu’« aucune n’est disponible » ou lorsqu’on affecte sans délai l’un de ses
collaborateurs sur un autre projet « plus urgent » ; seul, lorsque certains membres de son
équipe ont besoin de monter en compétence sur une nouvelle technologie mais qu’« il
n’y a plus de budget formation disponible avant l’année prochaine » ; seul, lorsqu’on n’a
plus le temps de tester et qu’il faut livrer dans l’urgence ; seul, face au client qui s’impatiente, auprès duquel il doit justifier le retard, tout en préservant sa solidarité avec
l’équipe ; seul, face aux contrôleurs de gestion qui le pressent de « faire remonter » son
reporting mensuel alors que lui-même n’arrive pas à obtenir de son équipe les indicateurs
de temps passé…
Quels étranges sentiments de stress, de solitude et d’échec, parfois, alors que le chef de
projet a précisément un rôle de coordinateur et d’interface entre des acteurs aussi multiples que son équipe, le client, sa hiérarchie, les fournisseurs… Ces sentiments sans doute
sont-ils aiguisés par le fait qu’il hésitera à partager ses préoccupations. Avec ses collaborateurs ? Avec ses pairs ou sa hiérarchie ? Pour être soupçonné d’incompétence ? Il aura
souvent tendance à centraliser la résolution des problèmes en souterrain et à n’alerter que
tardivement sa direction.
Alors que le simple fait de communiquer, interroger, tirer profit des idées du groupe lui
permet d’avoir un regard et une analyse complémentaires.
Deux exemples pour illustrer cette nécessaire concertation et cette approche collective des
difficultés : l’estimation des charges et des coûts du projet et la gestion des risques. Comment
un chef de projet, aussi compétent et expérimenté soit-il, pourrait, seul, recenser l’exhaustivité
des tâches à réaliser et calculer la durée du projet ? Comment pourrait-il, seul, bénéficier d’une
vision suffisamment large pour anticiper tous les risques d’un projet ? Aussi brillant soit-il, son
analyse ne peut être que parcellaire.
D’une part, nous verrons, dans le chapitre 4, « Planifier son projet », qu’une démarche collaborative et la recherche du consensus fiabilisent l’estimation globale et confortent le chef de
projet. D’autre part, la gestion des risques sera abordée au chapitre 5, « Suivre et piloter son
projet », et présentée, là encore, avec une vision et une approche collectives, rendant l’analyse
plus exhaustive.
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