Adopter une approche agile
CHAPITRE 7
237
En cas de résistance profonde, voire de rejet de ces valeurs de la part d’un membre de
l’équipe, peut-on exclure ce membre, mauvais élément qui pourrait nuire au développement de cet esprit d’équipe ?
Gérer les conflits
La gestion des conflits est l’un des autres axes de travail du coach avec l’équipe ; en effet,
toute communication peut être altérée par l’apparition d’un conflit sur le choix d’une
solution technique, sur le comportement d’une personne, sur la fixation des objectifs ou
des priorités. L’équipe doit, dans ce cas, privilégier la recherche du consensus. Cette
recherche de consensus ne doit pas, pour autant, supprimer toute manifestation de
contradiction positive.
Assumer la prise de risque
La résolution des conflits est essentielle au sein d’une équipe en marche vers l’autoresponsabilisation. L’esprit de solidarité et la confiance doivent régner afin de favoriser la
culture de l’engagement et le sens des résultats. Toutefois, cet engagement n’est possible
Il amène l’équipe et chacun de ses membres à s’interroger sur son niveau de confiance et ses
problèmes de communication, sur les informations qui lui manquent pour être plus efficace et
les freins qui l’empêchent de les demander ou, à l’inverse, sur les informations qu’il détient qui
pourraient être utiles aux autres et ses freins à les transmettre.
Il s’attache à analyser, avec l’équipe, pourquoi certains membres sont en retrait, ne participent
pas aux réunions quotidiennes.
Les apports du coach
Le coach aide l’équipe à explorer les raisons qui ont conduit à cette situation et à revoir sa décision. Si c’est la décision du groupe, il n’est pas du devoir du coach de valider ou d’invalider
cette décision mais bien d’attirer l’attention des membres sur ses conséquences. Le coach, à
défaut d’être un médiateur, peut intervenir en tant que modérateur, afin d’éviter un « lynchage
généralisé ».
Les apport du coach
En facilitateur, le coach amène l’équipe à s’interroger sur les vraies raisons du blocage :
manque d’informations, opposition par déontologie, absence de compétences adéquates, etc.
L’équipe peut alors reconsidérer sa décision, trouver des compromis et amener tous les collaborateurs à une décision consensuelle, au minimum avec trois doigts levés (voir « la technique
du vote à cinq doigts », chapitre 6).
L’objectif du coach est d’amener chacun à réfléchir à son positionnement dans le conflit : pour
quelles vraies raisons y a t-il opposition ? Quelles sont les craintes liées à une décision ?
Quels aménagement peuvent être apportés ?
Dans le processus de repérage d’autres solutions, le coach stimule la créativité de l’équipe.
GestProjInform Livre Page 237 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
CHAPITRE 7
237
En cas de résistance profonde, voire de rejet de ces valeurs de la part d’un membre de
l’équipe, peut-on exclure ce membre, mauvais élément qui pourrait nuire au développement de cet esprit d’équipe ?
Gérer les conflits
La gestion des conflits est l’un des autres axes de travail du coach avec l’équipe ; en effet,
toute communication peut être altérée par l’apparition d’un conflit sur le choix d’une
solution technique, sur le comportement d’une personne, sur la fixation des objectifs ou
des priorités. L’équipe doit, dans ce cas, privilégier la recherche du consensus. Cette
recherche de consensus ne doit pas, pour autant, supprimer toute manifestation de
contradiction positive.
Assumer la prise de risque
La résolution des conflits est essentielle au sein d’une équipe en marche vers l’autoresponsabilisation. L’esprit de solidarité et la confiance doivent régner afin de favoriser la
culture de l’engagement et le sens des résultats. Toutefois, cet engagement n’est possible
Il amène l’équipe et chacun de ses membres à s’interroger sur son niveau de confiance et ses
problèmes de communication, sur les informations qui lui manquent pour être plus efficace et
les freins qui l’empêchent de les demander ou, à l’inverse, sur les informations qu’il détient qui
pourraient être utiles aux autres et ses freins à les transmettre.
Il s’attache à analyser, avec l’équipe, pourquoi certains membres sont en retrait, ne participent
pas aux réunions quotidiennes.
Les apports du coach
Le coach aide l’équipe à explorer les raisons qui ont conduit à cette situation et à revoir sa décision. Si c’est la décision du groupe, il n’est pas du devoir du coach de valider ou d’invalider
cette décision mais bien d’attirer l’attention des membres sur ses conséquences. Le coach, à
défaut d’être un médiateur, peut intervenir en tant que modérateur, afin d’éviter un « lynchage
généralisé ».
Les apport du coach
En facilitateur, le coach amène l’équipe à s’interroger sur les vraies raisons du blocage :
manque d’informations, opposition par déontologie, absence de compétences adéquates, etc.
L’équipe peut alors reconsidérer sa décision, trouver des compromis et amener tous les collaborateurs à une décision consensuelle, au minimum avec trois doigts levés (voir « la technique
du vote à cinq doigts », chapitre 6).
L’objectif du coach est d’amener chacun à réfléchir à son positionnement dans le conflit : pour
quelles vraies raisons y a t-il opposition ? Quelles sont les craintes liées à une décision ?
Quels aménagement peuvent être apportés ?
Dans le processus de repérage d’autres solutions, le coach stimule la créativité de l’équipe.
GestProjInform Livre Page 237 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12