Adopter une approche agile
CHAPITRE 7
223
démarche de changement, une grande majorité des personnes ne se prononce pas. Dans
cette indécision réside le risque que des opposants trop influents n’entraînent dans leur
résistance tous ceux qui n’ont pas de point de vue affirmé.
La culture de l’entreprise est également déterminante pour identifier les résistances au
changement ; la figure 7-7 permet d’appréhender l’environnement de l’équipe qui va
aborder le changement et ses prédispositions.
Dans une organisation de type communautariste, le leader charismatique partage des
valeurs avec le noyau dur autour de lui ; le changement et son interprétation passent par
cette instance et la dimension affective est forte. L’introduction de méthodes agiles peut
être tout à fait acceptée ou rejetée par cette instance de décision.
Dans une organisation de type mécaniste, attachée aux règles, à l’organisation et aux
méthodes mises en place, c’est l’efficacité et la cohérence du système qui priment.
Les méthodes agiles, empiriques et légères seront-elles bien acceptées ?
L’organisation de type individualiste – on le comprend aisément – est un terrain peu
favorable à l’introduction de méthodes agiles ; y règnent l’esprit de compétition et l’individualisme.
C’est sans doute dans une culture de type réseau que le mode projet fonctionne le mieux :
les interactions entre les membres de ce réseau, qui partagent les mêmes valeurs, sont
orientées vers l’atteinte des objectifs. La rigidité des méthodes n’y est pas une préoccupation. C’est le terrain le plus propice à une orientation vers ces nouvelles approches.
Il est alors urgent de bien identifier les profils des acteurs concernés (figure 7-8) et de
démarrer dès cette première étape des actions de communication et de sensibilisation.
Figure 7-7
Cultures d’entreprise
et changement
GestProjInform Livre Page 223 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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démarche de changement, une grande majorité des personnes ne se prononce pas. Dans
cette indécision réside le risque que des opposants trop influents n’entraînent dans leur
résistance tous ceux qui n’ont pas de point de vue affirmé.
La culture de l’entreprise est également déterminante pour identifier les résistances au
changement ; la figure 7-7 permet d’appréhender l’environnement de l’équipe qui va
aborder le changement et ses prédispositions.
Dans une organisation de type communautariste, le leader charismatique partage des
valeurs avec le noyau dur autour de lui ; le changement et son interprétation passent par
cette instance et la dimension affective est forte. L’introduction de méthodes agiles peut
être tout à fait acceptée ou rejetée par cette instance de décision.
Dans une organisation de type mécaniste, attachée aux règles, à l’organisation et aux
méthodes mises en place, c’est l’efficacité et la cohérence du système qui priment.
Les méthodes agiles, empiriques et légères seront-elles bien acceptées ?
L’organisation de type individualiste – on le comprend aisément – est un terrain peu
favorable à l’introduction de méthodes agiles ; y règnent l’esprit de compétition et l’individualisme.
C’est sans doute dans une culture de type réseau que le mode projet fonctionne le mieux :
les interactions entre les membres de ce réseau, qui partagent les mêmes valeurs, sont
orientées vers l’atteinte des objectifs. La rigidité des méthodes n’y est pas une préoccupation. C’est le terrain le plus propice à une orientation vers ces nouvelles approches.
Il est alors urgent de bien identifier les profils des acteurs concernés (figure 7-8) et de
démarrer dès cette première étape des actions de communication et de sensibilisation.
Figure 7-7
Cultures d’entreprise
et changement
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