Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Cette matrice permet de positionner les profils des personnes sur deux axes : l’un
correspond à la prédisposition au changement, l’autre à la capacité d’influence. C’est
un outil d’aide pour anticiper les résistances et les alliances possibles. Ceux qui sont peu
disposés au changement mais fort influents peuvent être des menaces pour le projet. Au
contraire, ceux qui sont disposés au changement mais qui ont une faible capacité d’influence
ne sont pas suffisamment actifs. Il faut donc prévoir un plan d’actions afin d’impliquer,
de motiver, de mobiliser les « moteurs » et de freiner, voire neutraliser les « opposants ».
Ce diagnostic de l’environnement est intégré dans la première étape d’état des lieux.
Mais l’accompagnement du changement sera permanent jusqu’à l’adoption réelle des
nouvelles méthodes.
Qui convaincre ?
La direction générale ou la hiérarchie
La satisfaction du client et la création de valeur ajoutée sont les arguments à mettre
en avant lorsqu’on veut promouvoir les méthodes agiles auprès des dirigeants. Car
tout changement a un coût mais doit porter ses fruits : c’est le calcul du retour sur
investissement.
Leur conviction est indispensable pour obtenir le feu vert… et le financement du projet
de changement. On doit bien insister sur les raisons qui motivent ce changement, présenter des objectifs réalistes et des bénéfices tangibles, si possible quantifiés.
Le client ou la maîtrise d’ouvrage
Pour le succès de la démarche et en démontrer les avantages, l’équipe pilote ne peut faire
l’impasse sur l’implication du client : pour le recueil et la compréhension des besoins,
leur priorisation, la validation des livraisons… toutes les activités nécessitent sa présence.
Figure 7-8
Matrice des profils
GestProjInform Livre Page 224 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Cette matrice permet de positionner les profils des personnes sur deux axes : l’un
correspond à la prédisposition au changement, l’autre à la capacité d’influence. C’est
un outil d’aide pour anticiper les résistances et les alliances possibles. Ceux qui sont peu
disposés au changement mais fort influents peuvent être des menaces pour le projet. Au
contraire, ceux qui sont disposés au changement mais qui ont une faible capacité d’influence
ne sont pas suffisamment actifs. Il faut donc prévoir un plan d’actions afin d’impliquer,
de motiver, de mobiliser les « moteurs » et de freiner, voire neutraliser les « opposants ».
Ce diagnostic de l’environnement est intégré dans la première étape d’état des lieux.
Mais l’accompagnement du changement sera permanent jusqu’à l’adoption réelle des
nouvelles méthodes.
Qui convaincre ?
La direction générale ou la hiérarchie
La satisfaction du client et la création de valeur ajoutée sont les arguments à mettre
en avant lorsqu’on veut promouvoir les méthodes agiles auprès des dirigeants. Car
tout changement a un coût mais doit porter ses fruits : c’est le calcul du retour sur
investissement.
Leur conviction est indispensable pour obtenir le feu vert… et le financement du projet
de changement. On doit bien insister sur les raisons qui motivent ce changement, présenter des objectifs réalistes et des bénéfices tangibles, si possible quantifiés.
Le client ou la maîtrise d’ouvrage
Pour le succès de la démarche et en démontrer les avantages, l’équipe pilote ne peut faire
l’impasse sur l’implication du client : pour le recueil et la compréhension des besoins,
leur priorisation, la validation des livraisons… toutes les activités nécessitent sa présence.
Figure 7-8
Matrice des profils
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