Adopter une approche agile
CHAPITRE 7
203
Sur le(s) chef(s) de projet concerné(s)
Question : Quel est le profil des différents chefs de projet ?
Sont-ils des facilitateurs ou des chefs directifs ? Sont-ils expérimentés ? Bénéficient-ils
d’une réelle autonomie ? Favorisent-ils le travail en équipe ? Quel est leur niveau de
maturité quant aux techniques de gestion de projet ?
Une évaluation préalable des styles et des capacités de management est souhaitable afin
de déterminer le type d’accompagnement nécessaire. Pour démarrer, on s’appuiera plus
facilement sur un chef de projet déjà « facilitateur » dans l’âme, en lui donnant le
leadership et en le citant en exemple ; on peut toujours craindre qu’un chef de projet
« directif » n’ait plus de difficulté à adopter un style de management collaboratif ;
certains, le cas échéant, ne pourront pas l’adopter du tout.
Sur les équipes
Question : Les équipes sont-elles à géométrie variable ?
Les équipes travaillent-elles toujours ensemble, pour des raisons structurelles, ou bien
sont-elles constituées selon les projets ? Sont-elles stables, une fois constituées ? Les
ressources peuvent-elles être parfois affectées à plusieurs projets simultanément ?
D’évidence, des équipes permanentes pourront mieux développer et cultiver, sur la
durée, l’esprit d’équipe qui caractérise une équipe agile. À l’inverse, les structures matricielles, si elles offrent la souplesse de pouvoir constituer des équipes « à la demande »,
ne favorisent pas toujours cet esprit d’équipe avec des collaborateurs qui doivent, chaque
fois, apprendre à travailler ensemble, puis trouver un nouveau positionnement.
Question : Les équipes sont-elles familiarisées avec une méthodologie, en particulier ?
Depuis combien de temps ? Sont-elles familiarisées avec la nouvelle méthodologie envisagée ? En adoptent-elles une nouvelle avec enthousiasme ? Quel est leur degré de scepticisme ?
On mesurera ce scepticisme grâce aux interviews en face à face. Généralement, plus les
collaborateurs sont attachés à une méthodologie, plus ils restent attachés au passé ; une
transition doit être examinée ; en revanche, ceux qui n’appliquent pas une méthodologie
particulière sont plus demandeurs car elle structure leur gestion quotidienne.
Question : Les équipes sont-elles réparties géographiquement ? Quel est leur degré
d’autonomie ? Sont-elles animées par l’envie de partager et d’apprendre ?
Plus les équipes sont réparties géographiquement, plus les obstacles à une bonne communication sont évidents ; le travail collaboratif devient plus compliqué, mais mieux outillé, avec,
souvent, des supports de communications appropriés. La langue de travail doit être choisie
avec précaution. Des actions spécifiques pour mieux se connaître doivent être planifiées.
Plus les équipes sont habituées à prendre et à assumer des responsabilités, plus grande est
leur faculté d’adaptation à l’esprit agile ; si elles ont, en outre, déjà le réflexe de partager
leurs connaissances, de capitaliser, et l’esprit d’entraide, le succès est mieux prévisible.
À l’inverse, une plus forte sensibilisation et un accompagnement de proximité se révéleront nécessaires dans des organisations où le travail est cloisonné.
GestProjInform Livre Page 203 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Sur le(s) chef(s) de projet concerné(s)
Question : Quel est le profil des différents chefs de projet ?
Sont-ils des facilitateurs ou des chefs directifs ? Sont-ils expérimentés ? Bénéficient-ils
d’une réelle autonomie ? Favorisent-ils le travail en équipe ? Quel est leur niveau de
maturité quant aux techniques de gestion de projet ?
Une évaluation préalable des styles et des capacités de management est souhaitable afin
de déterminer le type d’accompagnement nécessaire. Pour démarrer, on s’appuiera plus
facilement sur un chef de projet déjà « facilitateur » dans l’âme, en lui donnant le
leadership et en le citant en exemple ; on peut toujours craindre qu’un chef de projet
« directif » n’ait plus de difficulté à adopter un style de management collaboratif ;
certains, le cas échéant, ne pourront pas l’adopter du tout.
Sur les équipes
Question : Les équipes sont-elles à géométrie variable ?
Les équipes travaillent-elles toujours ensemble, pour des raisons structurelles, ou bien
sont-elles constituées selon les projets ? Sont-elles stables, une fois constituées ? Les
ressources peuvent-elles être parfois affectées à plusieurs projets simultanément ?
D’évidence, des équipes permanentes pourront mieux développer et cultiver, sur la
durée, l’esprit d’équipe qui caractérise une équipe agile. À l’inverse, les structures matricielles, si elles offrent la souplesse de pouvoir constituer des équipes « à la demande »,
ne favorisent pas toujours cet esprit d’équipe avec des collaborateurs qui doivent, chaque
fois, apprendre à travailler ensemble, puis trouver un nouveau positionnement.
Question : Les équipes sont-elles familiarisées avec une méthodologie, en particulier ?
Depuis combien de temps ? Sont-elles familiarisées avec la nouvelle méthodologie envisagée ? En adoptent-elles une nouvelle avec enthousiasme ? Quel est leur degré de scepticisme ?
On mesurera ce scepticisme grâce aux interviews en face à face. Généralement, plus les
collaborateurs sont attachés à une méthodologie, plus ils restent attachés au passé ; une
transition doit être examinée ; en revanche, ceux qui n’appliquent pas une méthodologie
particulière sont plus demandeurs car elle structure leur gestion quotidienne.
Question : Les équipes sont-elles réparties géographiquement ? Quel est leur degré
d’autonomie ? Sont-elles animées par l’envie de partager et d’apprendre ?
Plus les équipes sont réparties géographiquement, plus les obstacles à une bonne communication sont évidents ; le travail collaboratif devient plus compliqué, mais mieux outillé, avec,
souvent, des supports de communications appropriés. La langue de travail doit être choisie
avec précaution. Des actions spécifiques pour mieux se connaître doivent être planifiées.
Plus les équipes sont habituées à prendre et à assumer des responsabilités, plus grande est
leur faculté d’adaptation à l’esprit agile ; si elles ont, en outre, déjà le réflexe de partager
leurs connaissances, de capitaliser, et l’esprit d’entraide, le succès est mieux prévisible.
À l’inverse, une plus forte sensibilisation et un accompagnement de proximité se révéleront nécessaires dans des organisations où le travail est cloisonné.
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