Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Chaque jour, par exemple, lors de la réunion d’avancement, le chef de projet dresse la
liste des difficultés rencontrées par chaque membre (c’est l’une des trois questions
auxquelles chacun d’entre eux doit répondre) ; il inscrit les obstacles sur un tableau blanc
visible de tous ; il s’attache ensuite à trouver une solution, idéalement dans la journée.
L’équipe se concentre alors sur la production et ne perd pas de temps. Le bilan d’étape ou
rétrospective (revue de fin d’itération, par exemple) constitue également une occasion de
mettre au jour certains problèmes de fond non détectés lors de la période écoulée.
La première étape consiste à analyser les causes de ces obstacles, puis à traiter le
problème : être à l’initiative d’une réunion, rechercher la compétence nécessaire, élaborer une communication, lancer un plan de formation, alerter et faire intervenir le management supérieur…
Cette responsabilité première est caractéristique du rôle du scrumMaster (Scrum) ou du
coach (XP).
Qui optimise la communication
Les obstacles ou les problèmes rencontrés au cours des projets sont fréquemment liés à
une défaillance dans la communication entre les individus : au sein de l’équipe, si la
cohésion du groupe n’est pas effective, entre le groupe et le client ou son représentant,
entre le groupe et le chef de projet. Le message n’est pas clair, la transmission est de
mauvaise qualité, l’interlocuteur n’a pas une écoute active, le message est sujet à interprétation… autant de causes d’une mauvaise communication.
Pour favoriser la collaboration, il est essentiel qu’un niveau maximal de communication
soit établi et maintenu tout au long du projet ; avec la levée des obstacles, c’est peut-être
le domaine auquel le chef de projet consacre le plus de temps.
Les collaborateurs travaillent mieux s’ils ont l’information dont ils ont besoin au bon
moment, qu’elle soit pratique pour leur propre travail ou générale pour comprendre le
contexte du projet voire de l’organisation pour laquelle ils travaillent. Le manque
d’information amène toujours des rumeurs, des hypothèses et génère une perte de
confiance et de temps.
Une équipe qui collabore efficacement donne une large place aux échanges informels, en
privilégiant le face-à-face, d’autant plus efficace si l’ensemble des membres se trouve
dans un même lieu. Des réunions formelles sont néanmoins indispensables pour aborder
des sujets d’intérêt commun, pour la résolution de problèmes ou la prise de décision
collectives : réunions de lancement de projet ou d’itération, réunions de planification,
réunions quotidiennes, démonstrations, réunions de bilan d’itération ou de projet,
réunions de crise… Ces réunions doivent laisser place à la spontanéité et chacun doit être
en confiance pour s’exprimer.
La communication porte aussi sur les résultats et l’avancement du projet, qui restent visibles
pour tous, équipe et interlocuteurs externes. Transparence et égalité d’accès à l’information
se matérialisent par le radiateur de l’information affiché dans la salle du projet.
GestProjInform Livre Page 184 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Chaque jour, par exemple, lors de la réunion d’avancement, le chef de projet dresse la
liste des difficultés rencontrées par chaque membre (c’est l’une des trois questions
auxquelles chacun d’entre eux doit répondre) ; il inscrit les obstacles sur un tableau blanc
visible de tous ; il s’attache ensuite à trouver une solution, idéalement dans la journée.
L’équipe se concentre alors sur la production et ne perd pas de temps. Le bilan d’étape ou
rétrospective (revue de fin d’itération, par exemple) constitue également une occasion de
mettre au jour certains problèmes de fond non détectés lors de la période écoulée.
La première étape consiste à analyser les causes de ces obstacles, puis à traiter le
problème : être à l’initiative d’une réunion, rechercher la compétence nécessaire, élaborer une communication, lancer un plan de formation, alerter et faire intervenir le management supérieur…
Cette responsabilité première est caractéristique du rôle du scrumMaster (Scrum) ou du
coach (XP).
Qui optimise la communication
Les obstacles ou les problèmes rencontrés au cours des projets sont fréquemment liés à
une défaillance dans la communication entre les individus : au sein de l’équipe, si la
cohésion du groupe n’est pas effective, entre le groupe et le client ou son représentant,
entre le groupe et le chef de projet. Le message n’est pas clair, la transmission est de
mauvaise qualité, l’interlocuteur n’a pas une écoute active, le message est sujet à interprétation… autant de causes d’une mauvaise communication.
Pour favoriser la collaboration, il est essentiel qu’un niveau maximal de communication
soit établi et maintenu tout au long du projet ; avec la levée des obstacles, c’est peut-être
le domaine auquel le chef de projet consacre le plus de temps.
Les collaborateurs travaillent mieux s’ils ont l’information dont ils ont besoin au bon
moment, qu’elle soit pratique pour leur propre travail ou générale pour comprendre le
contexte du projet voire de l’organisation pour laquelle ils travaillent. Le manque
d’information amène toujours des rumeurs, des hypothèses et génère une perte de
confiance et de temps.
Une équipe qui collabore efficacement donne une large place aux échanges informels, en
privilégiant le face-à-face, d’autant plus efficace si l’ensemble des membres se trouve
dans un même lieu. Des réunions formelles sont néanmoins indispensables pour aborder
des sujets d’intérêt commun, pour la résolution de problèmes ou la prise de décision
collectives : réunions de lancement de projet ou d’itération, réunions de planification,
réunions quotidiennes, démonstrations, réunions de bilan d’itération ou de projet,
réunions de crise… Ces réunions doivent laisser place à la spontanéité et chacun doit être
en confiance pour s’exprimer.
La communication porte aussi sur les résultats et l’avancement du projet, qui restent visibles
pour tous, équipe et interlocuteurs externes. Transparence et égalité d’accès à l’information
se matérialisent par le radiateur de l’information affiché dans la salle du projet.
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