Gérer les hommes
CHAPITRE 6
183
critères d’évaluation et les modalités de calcul et d’attribution des récompenses, si elles
se traduisent par une rémunération variable, doivent être débattus et validés au sein de
l’équipe. L’un des critères est objectif et sans contestation possible : il s’agit de la livraison des fonctionnalités validées par le client à la fin d’une itération ou d’une release.
D’autres peuvent concerner le concours apporté pour améliorer les compétences d’un
collaborateur, améliorer l’esprit d’équipe, la réduction du taux de renouvellement des
ressources…
Le soutien s’exprime également au travers des prises de position du chef de projet vis-àvis d’un interlocuteur externe : il est solidaire de l’équipe, membre à part entière de
l’équipe et par conséquent assume les décisions de l’équipe.
Il « protège » l’équipe – on utilise, dans la littérature agile, la métaphore du chef de
projet firewall ou sheepdog – des influences néfastes venues de l’extérieur ou des diversions que sont les demandes informelles de modification ou d’ajout de fonctionnalité.
Les menaces peuvent parfois venir de l’intérieur du groupe si un ou plusieurs éléments ne sont pas
prédisposés au travail en équipe.
En facilitateur…
Empathie, influence, créativité et facilitation du travail sont des qualités essentielles au
chef de projet pour assister son équipe et favoriser la coopération.
Qui lève les obstacles
Tout ce qui est un obstacle à la création de valeur doit être éliminé. Il est alors de la
responsabilité du chef de projet de permettre à l’équipe de travailler sans entrave, en
résolvant les problèmes et en levant ces obstacles rapidement, surtout si les cycles de
développement sont très courts.
Quels types d’obstacles peut-on rencontrer ?
• liés aux personnes : facteurs liés à la vie personnelle des collaborateurs (obligations
familiales, maladie…) ;
• environnementaux : problèmes de communication, liberté de mouvement ou de déplacement, absence de matériel, aménagement intérieur ;
• liés au niveau de connaissances : manque de connaissance ou d’expérience, surcharge
de travail empêchant l’apprentissage et la capitalisation, perte d’information ou
mauvais accès à l’information ;
• organisationnels : procédures bureaucratiques, priorités concurrentes, structures organisationnelles inefficaces, décalage horaire ;
• culturels : croyances, comportement, pratiques… basées sur l’origine, l’appartenance
à une communauté, une religion, une nationalité ;
• sociologiques : dysfonctionnement du groupe, individualisme, commérages ou médisances.
GestProjInform Livre Page 183 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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critères d’évaluation et les modalités de calcul et d’attribution des récompenses, si elles
se traduisent par une rémunération variable, doivent être débattus et validés au sein de
l’équipe. L’un des critères est objectif et sans contestation possible : il s’agit de la livraison des fonctionnalités validées par le client à la fin d’une itération ou d’une release.
D’autres peuvent concerner le concours apporté pour améliorer les compétences d’un
collaborateur, améliorer l’esprit d’équipe, la réduction du taux de renouvellement des
ressources…
Le soutien s’exprime également au travers des prises de position du chef de projet vis-àvis d’un interlocuteur externe : il est solidaire de l’équipe, membre à part entière de
l’équipe et par conséquent assume les décisions de l’équipe.
Il « protège » l’équipe – on utilise, dans la littérature agile, la métaphore du chef de
projet firewall ou sheepdog – des influences néfastes venues de l’extérieur ou des diversions que sont les demandes informelles de modification ou d’ajout de fonctionnalité.
Les menaces peuvent parfois venir de l’intérieur du groupe si un ou plusieurs éléments ne sont pas
prédisposés au travail en équipe.
En facilitateur…
Empathie, influence, créativité et facilitation du travail sont des qualités essentielles au
chef de projet pour assister son équipe et favoriser la coopération.
Qui lève les obstacles
Tout ce qui est un obstacle à la création de valeur doit être éliminé. Il est alors de la
responsabilité du chef de projet de permettre à l’équipe de travailler sans entrave, en
résolvant les problèmes et en levant ces obstacles rapidement, surtout si les cycles de
développement sont très courts.
Quels types d’obstacles peut-on rencontrer ?
• liés aux personnes : facteurs liés à la vie personnelle des collaborateurs (obligations
familiales, maladie…) ;
• environnementaux : problèmes de communication, liberté de mouvement ou de déplacement, absence de matériel, aménagement intérieur ;
• liés au niveau de connaissances : manque de connaissance ou d’expérience, surcharge
de travail empêchant l’apprentissage et la capitalisation, perte d’information ou
mauvais accès à l’information ;
• organisationnels : procédures bureaucratiques, priorités concurrentes, structures organisationnelles inefficaces, décalage horaire ;
• culturels : croyances, comportement, pratiques… basées sur l’origine, l’appartenance
à une communauté, une religion, une nationalité ;
• sociologiques : dysfonctionnement du groupe, individualisme, commérages ou médisances.
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