Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Ce radiateur de l’information centralise les informations essentielles concernant l’avancement de l’itération ou du projet et la performance de l’équipe.
Chacun, au sein de l’équipe, est susceptible de mettre à jour un élément d’information
(nouvelle estimation ou statut d’une tâche, par exemple). Cette mise à jour est facilitée
par la souplesse des Post-it ou des cartes punaisées.
Qu’il s’agisse d’un tableau blanc ou à feuilles, ou encore d’un écran électronique géant,
le radiateur de l’information favorise les échanges et la prise de décision ; il permet en
outre à l’équipe de se focaliser sur les résultats à atteindre.
Néanmoins, si les méthodes agiles ne sont pas de ferventes adeptes de la documentation,
un rapport d’avancement formel à chaque fin d’itération est souhaitable. En effet, si le
radiateur de l’information est un excellent support de travail et de discussions au cours
d’une itération, le rapport d’avancement formalise les résultats en fin d’itération ou de
release. Il est de toute façon exigé par la hiérarchie, souvent attachée à cette présentation
traditionnelle. Il faut par ailleurs envisager que les équipes projet et leurs clients ne sont
pas toujours localisés sur un même site.
Comment piloter le projet ?
Disposant de tous ces éléments d’aide à la décision, le chef de projet et son équipe
doivent régulièrement anticiper les conditions de la poursuite du projet.
Dans une démarche traditionnelle, le travail est planifié à l’avance ; le suivi et le pilotage
consistent à contrôler que le projet se déroule conformément aux plans initiaux.
Tout écart constaté dans la performance, les coûts, les délais ou la qualité donne lieu à
une série de mesures correctives visant à éviter que le projet ne s’enlise davantage. Des
scénarios sont alors élaborés, puis soumis au client, à un comité de pilotage ou toute
autre instance d’arbitrage. Ces scénarios peuvent envisager l’ajout de ressources, le décalage d’une activité, le report d’une fonctionnalité, l’acquisition d’un nouvel outil, le
recours à une expertise extérieure…
Mais, bien trop souvent, les contrôles, notamment qualité, surviennent trop tard dans le
projet ; on entre alors dans une démarche curative, parfois trop tardive.
Dans un projet agile, on préfère effectuer ces contrôles le plus tôt possible et au fil de
l’eau. On se trouve alors dans une démarche d’amélioration continue et l’on parle
d’adaptations plutôt que de mesures correctives, rendues nécessaires par les observations faites au cours du projet. Cette démarche reconnaît l’apprentissage comme une
évidence à chaque étape d’un projet pour améliorer et fiabiliser les pratiques à l’étape
suivante. Le test driven development et l’intégration continue s’inscrivent d’ailleurs
dans cette démarche.
L’opportunité de mesurer l’avancement du travail réalisé et de noter toutes les actions
nécessaires pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs est donnée par le daily stand-up
meeting ou Scrum quotidien d’un projet agile.
GestProjInform Livre Page 168 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Ce radiateur de l’information centralise les informations essentielles concernant l’avancement de l’itération ou du projet et la performance de l’équipe.
Chacun, au sein de l’équipe, est susceptible de mettre à jour un élément d’information
(nouvelle estimation ou statut d’une tâche, par exemple). Cette mise à jour est facilitée
par la souplesse des Post-it ou des cartes punaisées.
Qu’il s’agisse d’un tableau blanc ou à feuilles, ou encore d’un écran électronique géant,
le radiateur de l’information favorise les échanges et la prise de décision ; il permet en
outre à l’équipe de se focaliser sur les résultats à atteindre.
Néanmoins, si les méthodes agiles ne sont pas de ferventes adeptes de la documentation,
un rapport d’avancement formel à chaque fin d’itération est souhaitable. En effet, si le
radiateur de l’information est un excellent support de travail et de discussions au cours
d’une itération, le rapport d’avancement formalise les résultats en fin d’itération ou de
release. Il est de toute façon exigé par la hiérarchie, souvent attachée à cette présentation
traditionnelle. Il faut par ailleurs envisager que les équipes projet et leurs clients ne sont
pas toujours localisés sur un même site.
Comment piloter le projet ?
Disposant de tous ces éléments d’aide à la décision, le chef de projet et son équipe
doivent régulièrement anticiper les conditions de la poursuite du projet.
Dans une démarche traditionnelle, le travail est planifié à l’avance ; le suivi et le pilotage
consistent à contrôler que le projet se déroule conformément aux plans initiaux.
Tout écart constaté dans la performance, les coûts, les délais ou la qualité donne lieu à
une série de mesures correctives visant à éviter que le projet ne s’enlise davantage. Des
scénarios sont alors élaborés, puis soumis au client, à un comité de pilotage ou toute
autre instance d’arbitrage. Ces scénarios peuvent envisager l’ajout de ressources, le décalage d’une activité, le report d’une fonctionnalité, l’acquisition d’un nouvel outil, le
recours à une expertise extérieure…
Mais, bien trop souvent, les contrôles, notamment qualité, surviennent trop tard dans le
projet ; on entre alors dans une démarche curative, parfois trop tardive.
Dans un projet agile, on préfère effectuer ces contrôles le plus tôt possible et au fil de
l’eau. On se trouve alors dans une démarche d’amélioration continue et l’on parle
d’adaptations plutôt que de mesures correctives, rendues nécessaires par les observations faites au cours du projet. Cette démarche reconnaît l’apprentissage comme une
évidence à chaque étape d’un projet pour améliorer et fiabiliser les pratiques à l’étape
suivante. Le test driven development et l’intégration continue s’inscrivent d’ailleurs
dans cette démarche.
L’opportunité de mesurer l’avancement du travail réalisé et de noter toutes les actions
nécessaires pour aider l’équipe à atteindre ses objectifs est donnée par le daily stand-up
meeting ou Scrum quotidien d’un projet agile.
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