Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Comment suivre ces indicateurs ?
Un suivi rigoureux du projet s’appuie sur un relevé régulier des mesures.
Le choix des indicateurs est déterminé, si cela n’a été fait au niveau de l’organisation, à
chaque début de projet. Leur pertinence doit être appréciée en fonction de la taille et de la
maturité de l’équipe projet, de la demande du client, du comité de pilotage et du comité
de projet, des enjeux du projet pour l’entreprise, des risques identifiés, de l’environnement contractuel du projet ou encore des outils utilisés.
Ainsi, le chef de projet et l’équipe déterminent les éléments qui doivent figurer dans leur
tableau de bord, outil indispensable de pilotage du projet.
La collecte des informations ne peut se faire que sur la base d’un consensus au sein de
l’équipe. Il se peut que tout le monde ne joue pas le jeu, en particulier dans une équipe
traditionnelle, qui n’a pas été sensibilisée à la notion de performance et de résultats
collectifs. Qui ne s’est pas senti « fliqué », en devant fournir précisément le détail de ses
heures consommées ?
La collecte est par conséquent souvent laborieuse, souvent manuelle ou peu automatisée,
la consolidation se révélant, de surcroît, souvent lourde.
Par exemple, chaque membre de l’équipe doit préciser, pour chaque activité dont il a la
responsabilité, si elle a démarré, a avancé ou est terminée, et estime le « reste à faire »
associé à ce pointage. Au final, le chef de projet doit avoir une visibilité sur les activités
qui auraient dû démarrer, celles qui auraient dû se terminer, les activités supplémentaires
qui se sont avérées nécessaires.
Un effort significatif doit, par conséquent, être consacré à la sensibilisation des équipes
pour fournir cette information. Il est idéal de recueillir les informations de l’équipe quotidiennement. En effet, cela ne prend que quelques minutes pour faire le point sur le travail
effectué et fournir une information fiable. Et ce, quelle que soit l’approche adoptée pour
conduire le projet. Cela prendra davantage de temps le vendredi soir ou le lundi matin,
pour se remémorer le travail réalisé et le temps passé sur la semaine qui s’est écoulée,
avec des données qui ne pourront être qu’approximatives.
Mesurer la performance
Un projet démarre sur la base d’un premier plan, qui fixe un périmètre, un délai et un
budget global ; ce plan est ensuite plus ou moins détaillé, en tous les cas pour les premières étapes. Il constitue la référence de base 1 .
Pour reprendre une analogie de Gilles Vallet 2 , cette référence de base est comme la
montre que l’on porte, qui ne garantit pas que l’on sera toujours à l’heure mais qui, en
revanche, indique si l’on est en retard.
1. Le PMI définit, dans son PMBOK, la référence de base comme « le plan approuvé du travail du projet
par rapport auquel son exécution est comparée et les écarts mesurés, ceci afin de garder le contrôle du
projet ».
GestProjInform Livre Page 152 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Comment suivre ces indicateurs ?
Un suivi rigoureux du projet s’appuie sur un relevé régulier des mesures.
Le choix des indicateurs est déterminé, si cela n’a été fait au niveau de l’organisation, à
chaque début de projet. Leur pertinence doit être appréciée en fonction de la taille et de la
maturité de l’équipe projet, de la demande du client, du comité de pilotage et du comité
de projet, des enjeux du projet pour l’entreprise, des risques identifiés, de l’environnement contractuel du projet ou encore des outils utilisés.
Ainsi, le chef de projet et l’équipe déterminent les éléments qui doivent figurer dans leur
tableau de bord, outil indispensable de pilotage du projet.
La collecte des informations ne peut se faire que sur la base d’un consensus au sein de
l’équipe. Il se peut que tout le monde ne joue pas le jeu, en particulier dans une équipe
traditionnelle, qui n’a pas été sensibilisée à la notion de performance et de résultats
collectifs. Qui ne s’est pas senti « fliqué », en devant fournir précisément le détail de ses
heures consommées ?
La collecte est par conséquent souvent laborieuse, souvent manuelle ou peu automatisée,
la consolidation se révélant, de surcroît, souvent lourde.
Par exemple, chaque membre de l’équipe doit préciser, pour chaque activité dont il a la
responsabilité, si elle a démarré, a avancé ou est terminée, et estime le « reste à faire »
associé à ce pointage. Au final, le chef de projet doit avoir une visibilité sur les activités
qui auraient dû démarrer, celles qui auraient dû se terminer, les activités supplémentaires
qui se sont avérées nécessaires.
Un effort significatif doit, par conséquent, être consacré à la sensibilisation des équipes
pour fournir cette information. Il est idéal de recueillir les informations de l’équipe quotidiennement. En effet, cela ne prend que quelques minutes pour faire le point sur le travail
effectué et fournir une information fiable. Et ce, quelle que soit l’approche adoptée pour
conduire le projet. Cela prendra davantage de temps le vendredi soir ou le lundi matin,
pour se remémorer le travail réalisé et le temps passé sur la semaine qui s’est écoulée,
avec des données qui ne pourront être qu’approximatives.
Mesurer la performance
Un projet démarre sur la base d’un premier plan, qui fixe un périmètre, un délai et un
budget global ; ce plan est ensuite plus ou moins détaillé, en tous les cas pour les premières étapes. Il constitue la référence de base 1 .
Pour reprendre une analogie de Gilles Vallet 2 , cette référence de base est comme la
montre que l’on porte, qui ne garantit pas que l’on sera toujours à l’heure mais qui, en
revanche, indique si l’on est en retard.
1. Le PMI définit, dans son PMBOK, la référence de base comme « le plan approuvé du travail du projet
par rapport auquel son exécution est comparée et les écarts mesurés, ceci afin de garder le contrôle du
projet ».
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