Planifier son projet
CHAPITRE 4
133
En tout état de cause, une analyse du diagramme de réseau et des simulations sur sa
configuration finale font appel aux compétences techniques et à l’expérience du chef de
projet.
Le planning ainsi établi constitue la référence qui servira de base au suivi de l’avancement du projet. Il peut néanmoins être amené à évoluer au fur et à mesure que le travail
progresse et que les événements à risque apparaissent ou disparaissent.
Ce planning élaboré a priori, reposant sur des activités, elles-mêmes basées sur les livrables attendus, est considéré comme inadapté par les défenseurs des méthodes agiles : en
effet, quel crédit apporter à la mesure d’un avancement qui ne s’appuie pas sur la visibilité de fonctionnalités opérationnelles ? L’avancement du projet se mesure uniquement
au nombre d’activités achevées ; or, cela apporte peu ou pas de valeur au client : celui-ci
veut voir des fonctionnalités opérationnelles !
Par ailleurs, comment dresser une liste d’activités, et donc définir le « comment faire ? »
avant même de connaître en détail le « quoi faire ? ». La réalité de notre métier est que
l’on apprend en faisant.
Un autre phénomène est constaté : les activités ainsi planifiées avec une date de début et
une date de fin finissent rarement avant l’échéance prévue. C’est la loi de Parkinson, qui
indique que le travail s’étend toujours pour occuper tout le temps alloué : ainsi, si une
tâche est planifiée pour durer deux jours, implicitement, le collaborateur est autorisé à
consommer les deux jours. Il hésitera à finir plus tôt car il risquerait de se voir imposer
ensuite la même productivité sur les tâches suivantes.
Les méthodes agiles proposent une tout autre démarche, fondée sur cinq niveaux de
planification.
Planifier avec une démarche agile
Dans une approche agile, on distingue cinq niveaux de planification, présentés sur la
figure 4-8 ; ils correspondent aux différentes étapes qui rythment le projet : établissement
de la vision, fixation des jalons, planification d’une release, planification d’une itération,
planification quotidienne.
On ne croit pas aux plannings détaillés en amont, au contraire, on s’attache à avoir un
niveau de détail adapté à notre niveau de visibilité et de prévisibilité (voir figure 4-1).
Attention
Cette compression des délais peut avoir des effets négatifs : augmentation des coûts, accroissement des risques liés à l’anticipation des activités sans disposer de toutes les informations
préalables, insécabilité de certaines activités, intégration de nouvelles ressources, déperdition
d’informations… Il faut également tenir compte de la capacité des hommes à monter en
compétences, ou au contraire de la déperdition en énergie.
GestProjInform Livre Page 133 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
CHAPITRE 4
133
En tout état de cause, une analyse du diagramme de réseau et des simulations sur sa
configuration finale font appel aux compétences techniques et à l’expérience du chef de
projet.
Le planning ainsi établi constitue la référence qui servira de base au suivi de l’avancement du projet. Il peut néanmoins être amené à évoluer au fur et à mesure que le travail
progresse et que les événements à risque apparaissent ou disparaissent.
Ce planning élaboré a priori, reposant sur des activités, elles-mêmes basées sur les livrables attendus, est considéré comme inadapté par les défenseurs des méthodes agiles : en
effet, quel crédit apporter à la mesure d’un avancement qui ne s’appuie pas sur la visibilité de fonctionnalités opérationnelles ? L’avancement du projet se mesure uniquement
au nombre d’activités achevées ; or, cela apporte peu ou pas de valeur au client : celui-ci
veut voir des fonctionnalités opérationnelles !
Par ailleurs, comment dresser une liste d’activités, et donc définir le « comment faire ? »
avant même de connaître en détail le « quoi faire ? ». La réalité de notre métier est que
l’on apprend en faisant.
Un autre phénomène est constaté : les activités ainsi planifiées avec une date de début et
une date de fin finissent rarement avant l’échéance prévue. C’est la loi de Parkinson, qui
indique que le travail s’étend toujours pour occuper tout le temps alloué : ainsi, si une
tâche est planifiée pour durer deux jours, implicitement, le collaborateur est autorisé à
consommer les deux jours. Il hésitera à finir plus tôt car il risquerait de se voir imposer
ensuite la même productivité sur les tâches suivantes.
Les méthodes agiles proposent une tout autre démarche, fondée sur cinq niveaux de
planification.
Planifier avec une démarche agile
Dans une approche agile, on distingue cinq niveaux de planification, présentés sur la
figure 4-8 ; ils correspondent aux différentes étapes qui rythment le projet : établissement
de la vision, fixation des jalons, planification d’une release, planification d’une itération,
planification quotidienne.
On ne croit pas aux plannings détaillés en amont, au contraire, on s’attache à avoir un
niveau de détail adapté à notre niveau de visibilité et de prévisibilité (voir figure 4-1).
Attention
Cette compression des délais peut avoir des effets négatifs : augmentation des coûts, accroissement des risques liés à l’anticipation des activités sans disposer de toutes les informations
préalables, insécabilité de certaines activités, intégration de nouvelles ressources, déperdition
d’informations… Il faut également tenir compte de la capacité des hommes à monter en
compétences, ou au contraire de la déperdition en énergie.
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