Planifier son projet
CHAPITRE 4
113
Il donne à toutes les parties prenantes une visibilité sur la prospective du projet ; s’y référer
donnera une visibilité sur son (bon) déroulement.
Pourtant, Dwight David Eisenhower n’a-t-il pas dit : « Les plans ne sont rien ; c’est la
planification qui compte. » ?
Sans plan, personne ne sait quand ni comment l’objectif sera atteint ; les dates ne sont ni
précises ni respectées par la suite ; la gestion est approximative, les décisions souvent
prises dans l’urgence ; les ressources ne sont pas efficacement allouées ; les engagements
ne sont pas fixés ni honorés, les budgets sont dépassés. Au final, le client n’est pas satisfait et le projet risque d’échouer. La question n’est donc pas de savoir si l’on établit ou
pas un plan, mais : « Quelle stratégie de planification doit-on adopter ? » et « Comment
mettre en œuvre cette stratégie de planification ? ».
Les réponses à ces deux questions sont précisément très différentes, selon que l’on suit
une approche classique ou une approche agile.
Définir sa stratégie de planification
La vision présentée précédemment résume le problème, le besoin, l’orientation générale
du projet, en précisant là où nous sommes et là où nous voulons aller.
Les deux étapes suivantes consistent, d’une part, à évaluer les moyens, c’est-à-dire
l’enveloppe globale du projet pour atteindre l’objectif et, d’autre part, à planifier « le
chemin », les étapes, pour y parvenir.
Quelle que soit l’approche adoptée, la première étape est incontournable parce que nous
devons définir un budget ; celui-ci sera négocié, adapté… mais il reste un élément fondamental pour notre hiérarchie ou nos clients qui décident et arbitrent des budgets de moins
en moins disponibles. Les techniques sont diverses, plus ou moins scientifiques, mais
présentent toutes un intérêt selon le contexte du projet.
La seconde étape est différente selon l’approche adoptée : l’une, très prédictive, considère le plan initial comme la référence qui est aussitôt détaillée pour constituer un engagement de l’équipe ; l’autre, plus empirique, donne au plan initial une valeur moins
contractuelle ; c’est une base qui sera affinée au fur et à mesure de l’avancement du
projet.
L’approche prédictive : tout planifier au début
Des efforts considérables sont souvent déployés pour établir un plan aussi détaillé que
possible incluant les activités, leur séquencement, leur durée, leur coût. Dans cette
démarche, on considère que plus grande est la maîtrise du travail à effectuer, du temps et
des ressources, plus le succès du projet est assuré ; le succès se mesurera, en effet, à la
conformité du résultat au plan initial : une fois tous les éléments intégrés au plan, ceux-ci
ne doivent, si possible, plus bouger. Le chef de projet dédiera une bonne part de son
GestProjInform Livre Page 113 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
CHAPITRE 4
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Il donne à toutes les parties prenantes une visibilité sur la prospective du projet ; s’y référer
donnera une visibilité sur son (bon) déroulement.
Pourtant, Dwight David Eisenhower n’a-t-il pas dit : « Les plans ne sont rien ; c’est la
planification qui compte. » ?
Sans plan, personne ne sait quand ni comment l’objectif sera atteint ; les dates ne sont ni
précises ni respectées par la suite ; la gestion est approximative, les décisions souvent
prises dans l’urgence ; les ressources ne sont pas efficacement allouées ; les engagements
ne sont pas fixés ni honorés, les budgets sont dépassés. Au final, le client n’est pas satisfait et le projet risque d’échouer. La question n’est donc pas de savoir si l’on établit ou
pas un plan, mais : « Quelle stratégie de planification doit-on adopter ? » et « Comment
mettre en œuvre cette stratégie de planification ? ».
Les réponses à ces deux questions sont précisément très différentes, selon que l’on suit
une approche classique ou une approche agile.
Définir sa stratégie de planification
La vision présentée précédemment résume le problème, le besoin, l’orientation générale
du projet, en précisant là où nous sommes et là où nous voulons aller.
Les deux étapes suivantes consistent, d’une part, à évaluer les moyens, c’est-à-dire
l’enveloppe globale du projet pour atteindre l’objectif et, d’autre part, à planifier « le
chemin », les étapes, pour y parvenir.
Quelle que soit l’approche adoptée, la première étape est incontournable parce que nous
devons définir un budget ; celui-ci sera négocié, adapté… mais il reste un élément fondamental pour notre hiérarchie ou nos clients qui décident et arbitrent des budgets de moins
en moins disponibles. Les techniques sont diverses, plus ou moins scientifiques, mais
présentent toutes un intérêt selon le contexte du projet.
La seconde étape est différente selon l’approche adoptée : l’une, très prédictive, considère le plan initial comme la référence qui est aussitôt détaillée pour constituer un engagement de l’équipe ; l’autre, plus empirique, donne au plan initial une valeur moins
contractuelle ; c’est une base qui sera affinée au fur et à mesure de l’avancement du
projet.
L’approche prédictive : tout planifier au début
Des efforts considérables sont souvent déployés pour établir un plan aussi détaillé que
possible incluant les activités, leur séquencement, leur durée, leur coût. Dans cette
démarche, on considère que plus grande est la maîtrise du travail à effectuer, du temps et
des ressources, plus le succès du projet est assuré ; le succès se mesurera, en effet, à la
conformité du résultat au plan initial : une fois tous les éléments intégrés au plan, ceux-ci
ne doivent, si possible, plus bouger. Le chef de projet dédiera une bonne part de son
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