Recueillir efficacement les besoins
CHAPITRE 3
83
• Il décrit les fonctionnalités : il doit fournir une description des fonctionnalités
susceptibles d’apporter de la valeur ajoutée aux utilisateurs. Cette description est suffisamment détaillée pour une bonne compréhension globale mais conserve une granularité grossière pour pouvoir être estimée en charge. Cette première description sera
suivie d’autant de discussions en face à face que nécessaires pour une meilleure clarification.
• Il connaît les priorités : tout ne peut être prioritaire. Il sait ce qui a le plus de valeur
pour les utilisateurs, mais est capable de tout arbitrer, en tenant compte des contraintes
techniques (risques, impacts, coût de développement…) qu’il comprend.
• Il peut changer d’avis : parce que hiérarchiser les fonctionnalités au début du projet
est un exercice difficile, le client peut changer d’avis. Une nouvelle réglementation ou
l’annonce, en cours de projet, d’un concurrent sur la sortie prochaine d’un produit
similaire peut amener à revoir le périmètre fonctionnel, sur la base d’une préoccupation commerciale. En revanche, l’absence de décision ou d’arbitrage ou encore les
changements anarchiques sont mal acceptés.
Les compétences comportementales ou savoir-être
• Il collabore : l’esprit de concurrence entre l’équipe de réalisation et le client n’existe
pas puisqu’ils « embarquent » ensemble, pour reprendre la métaphore du bateau ; il
participe activement et assidûment aux réunions, c’est une marque de respect pour les
membres de l’équipe. Il est partie prenante de cette équipe. Son expertise métier, sa
connaissance des besoins et de leur valeur pour les utilisateurs, son implication, font de
lui l’autorité d’arbitrage, indispensable, qui manque trop souvent sur les projets.
• Il est exigeant avec l’équipe de réalisation, qui apprécie les challenges, si elle a la
liberté de manœuvrer pour s’organiser et trouver les solutions. Il doit exprimer sa
confiance en l’équipe, qu’il acquerra grâce à des livraisons fréquentes. Il ne doit pas se
contenter de « Oui, oui, ne vous inquiétez pas, le projet avance ! », mais exiger de voir
des résultats intermédiaires concrets pour pouvoir tester régulièrement et donner son
feedback. Il doit lui-même exiger les démonstrations en cours de développement.
• Il soutient l’équipe et a de la reconnaissance : en étant le représentant, à lui seul, du
« monde extérieur » vis-à-vis de l’équipe, celle-ci a besoin de son soutien et de sa
reconnaissance ; en lui garantissant les moyens d’être productive, il lui donne les
moyens de mieux servir le client. Il doit exprimer de la reconnaissance pour le travail
accompli, non seulement à la fin du projet mais à chaque étape importante, aussi bien
aux équipes qui rencontrent des difficultés qu’aux équipes performantes.
Sans compétence spécifique, en adoptant un comportement collaboratif, le client obtient
ainsi de meilleurs résultats de la part de l’équipe. Le partenariat entre fonctionnel et technique donne alors au projet un équilibre profitable pour toute l’organisation.
Mais cela suppose, évidemment, une disponibilité de la part de ces « super-utilisateurs »,
arbitres, auxquels l’organisation aura conféré une autorité et un pouvoir de décision réels.
GestProjInform Livre Page 83 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
CHAPITRE 3
83
• Il décrit les fonctionnalités : il doit fournir une description des fonctionnalités
susceptibles d’apporter de la valeur ajoutée aux utilisateurs. Cette description est suffisamment détaillée pour une bonne compréhension globale mais conserve une granularité grossière pour pouvoir être estimée en charge. Cette première description sera
suivie d’autant de discussions en face à face que nécessaires pour une meilleure clarification.
• Il connaît les priorités : tout ne peut être prioritaire. Il sait ce qui a le plus de valeur
pour les utilisateurs, mais est capable de tout arbitrer, en tenant compte des contraintes
techniques (risques, impacts, coût de développement…) qu’il comprend.
• Il peut changer d’avis : parce que hiérarchiser les fonctionnalités au début du projet
est un exercice difficile, le client peut changer d’avis. Une nouvelle réglementation ou
l’annonce, en cours de projet, d’un concurrent sur la sortie prochaine d’un produit
similaire peut amener à revoir le périmètre fonctionnel, sur la base d’une préoccupation commerciale. En revanche, l’absence de décision ou d’arbitrage ou encore les
changements anarchiques sont mal acceptés.
Les compétences comportementales ou savoir-être
• Il collabore : l’esprit de concurrence entre l’équipe de réalisation et le client n’existe
pas puisqu’ils « embarquent » ensemble, pour reprendre la métaphore du bateau ; il
participe activement et assidûment aux réunions, c’est une marque de respect pour les
membres de l’équipe. Il est partie prenante de cette équipe. Son expertise métier, sa
connaissance des besoins et de leur valeur pour les utilisateurs, son implication, font de
lui l’autorité d’arbitrage, indispensable, qui manque trop souvent sur les projets.
• Il est exigeant avec l’équipe de réalisation, qui apprécie les challenges, si elle a la
liberté de manœuvrer pour s’organiser et trouver les solutions. Il doit exprimer sa
confiance en l’équipe, qu’il acquerra grâce à des livraisons fréquentes. Il ne doit pas se
contenter de « Oui, oui, ne vous inquiétez pas, le projet avance ! », mais exiger de voir
des résultats intermédiaires concrets pour pouvoir tester régulièrement et donner son
feedback. Il doit lui-même exiger les démonstrations en cours de développement.
• Il soutient l’équipe et a de la reconnaissance : en étant le représentant, à lui seul, du
« monde extérieur » vis-à-vis de l’équipe, celle-ci a besoin de son soutien et de sa
reconnaissance ; en lui garantissant les moyens d’être productive, il lui donne les
moyens de mieux servir le client. Il doit exprimer de la reconnaissance pour le travail
accompli, non seulement à la fin du projet mais à chaque étape importante, aussi bien
aux équipes qui rencontrent des difficultés qu’aux équipes performantes.
Sans compétence spécifique, en adoptant un comportement collaboratif, le client obtient
ainsi de meilleurs résultats de la part de l’équipe. Le partenariat entre fonctionnel et technique donne alors au projet un équilibre profitable pour toute l’organisation.
Mais cela suppose, évidemment, une disponibilité de la part de ces « super-utilisateurs »,
arbitres, auxquels l’organisation aura conféré une autorité et un pouvoir de décision réels.
GestProjInform Livre Page 83 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12