33
ventures
36
, et à sa volonté de recentrer ses activités sur le cœur de son
métier. Toutefois, son objectif reste l’accroissement de la flexibilité,
l’accès à des compétences pointues et la réduction des coûts
37
. Si les
fonctions visées par l’externalisation sont généralement périphériques à
l’activité principale de la société, elles sont souvent liées dans l’industrie
à des activités comportant des risques environnementaux. Les
externalisations les plus fréquentes sont en effet réalisées dans le
domaine de la gestion des eaux, des déchets, de l’énergie et de la
cogénération, et de la fourniture d’utilités comme l’air ou le gaz. Ainsi,
sur de nombreux sites industriels, la gestion des déchets ou de la station
de traitement des eaux usées a été externalisée et est assurée par une
société extérieure implantée sur le site de production. D’un point de vue
juridique, les opérations d’externalisation se traduisent alors d’une part,
par la conclusion de différents contrats au travers desquels il est parfois
difficile de déterminer les responsabilités de chacun des acteurs dans le
domaine environnemental
38
36
Accords de partenariat entre deux sociétés sur certaines activités.
et d’autre part, par l’implantation pour une
37
L’étude précitée constitue une synthèse des pratiques internationales dans les grandes
entreprises s’appuyant sur un réseau de 1.500 consultants répartis dans 20 pays. Elle
relève qu’il est difficile de situer l’importance quantitative de l’externalisation dans ces
pays en raison de l’absence de chiffres cohérents. Il s’agira par conséquent plus de
tendances que de données chiffrées. Il en ressort que le marché mondial de
l’externalisation est en très forte croissance. Les Etats-Unis restent leaders dans ce
domaine, devant l’Europe. Le secteur des télécommunications est le plus externalisé dans
le monde, notamment en raison du caractère pointu de ces fonctions. Il n’existe pas de
données concernant les services environnement dans l’industrie. Par rapport aux autres
Etats, il est constaté que la France et l’Allemagne sont particulièrement réticentes à
externaliser les fonctions sensibles qui sont proches du cœur de métier. Ces réticences
sont de plusieurs ordres. D’une part, elles sont juridiques, car les aspects législatifs liés
au transfert de personnel sont plus contraignants en Allemagne et en France que dans les
pays anglo-saxons. D’autre part, elles sont psychologiques. Pour de nombreuses
entreprises, tant en France qu’en Allemagne, le fait d’externaliser est synonyme de perte
de contrôle et surtout de perte de pouvoir pour les dirigeants. Quant aux prestataires, leur
pratique influence considérablement le développement de l’externalisation. D’une façon
générale, ils sont issus de structures importantes et ont tendance à commercialiser ces
services pour de grands groupes qui ont les moyens financiers et l’organisation interne
suffisants pour mettre en place des démarches importantes. Ce n’est que lorsque l’offre
arrive à maturité auprès des grandes entreprises que l’offre se dirige vers les Petites et
Moyennes Entreprises (PME).
38
Trois contrats sont généralement nécessaires lors de ce type d’opérations. Le premier
est un contrat de prestations de services qui sera conclu entre l’exploitant initial et la
personne qui assurera ensuite ces activités. Il est souvent accompagné d’un contrat de
cession des équipements permettant l’exploitation de ces activités, les équipements
appartenant précédemment à l’ancien exploitant. Enfin, un troisième contrat accordant
une mise à disposition de terrains ou d’équipements nécessaires est fréquemment conclu.
A cette organisation contractuelle, s’ajoute la question du titulaire du titre d’exploitation
délivré par le préfet qui déterminera la responsabilité notamment vis-à-vis des services
ventures
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, et à sa volonté de recentrer ses activités sur le cœur de son
métier. Toutefois, son objectif reste l’accroissement de la flexibilité,
l’accès à des compétences pointues et la réduction des coûts
37
. Si les
fonctions visées par l’externalisation sont généralement périphériques à
l’activité principale de la société, elles sont souvent liées dans l’industrie
à des activités comportant des risques environnementaux. Les
externalisations les plus fréquentes sont en effet réalisées dans le
domaine de la gestion des eaux, des déchets, de l’énergie et de la
cogénération, et de la fourniture d’utilités comme l’air ou le gaz. Ainsi,
sur de nombreux sites industriels, la gestion des déchets ou de la station
de traitement des eaux usées a été externalisée et est assurée par une
société extérieure implantée sur le site de production. D’un point de vue
juridique, les opérations d’externalisation se traduisent alors d’une part,
par la conclusion de différents contrats au travers desquels il est parfois
difficile de déterminer les responsabilités de chacun des acteurs dans le
domaine environnemental
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Accords de partenariat entre deux sociétés sur certaines activités.
et d’autre part, par l’implantation pour une
37
L’étude précitée constitue une synthèse des pratiques internationales dans les grandes
entreprises s’appuyant sur un réseau de 1.500 consultants répartis dans 20 pays. Elle
relève qu’il est difficile de situer l’importance quantitative de l’externalisation dans ces
pays en raison de l’absence de chiffres cohérents. Il s’agira par conséquent plus de
tendances que de données chiffrées. Il en ressort que le marché mondial de
l’externalisation est en très forte croissance. Les Etats-Unis restent leaders dans ce
domaine, devant l’Europe. Le secteur des télécommunications est le plus externalisé dans
le monde, notamment en raison du caractère pointu de ces fonctions. Il n’existe pas de
données concernant les services environnement dans l’industrie. Par rapport aux autres
Etats, il est constaté que la France et l’Allemagne sont particulièrement réticentes à
externaliser les fonctions sensibles qui sont proches du cœur de métier. Ces réticences
sont de plusieurs ordres. D’une part, elles sont juridiques, car les aspects législatifs liés
au transfert de personnel sont plus contraignants en Allemagne et en France que dans les
pays anglo-saxons. D’autre part, elles sont psychologiques. Pour de nombreuses
entreprises, tant en France qu’en Allemagne, le fait d’externaliser est synonyme de perte
de contrôle et surtout de perte de pouvoir pour les dirigeants. Quant aux prestataires, leur
pratique influence considérablement le développement de l’externalisation. D’une façon
générale, ils sont issus de structures importantes et ont tendance à commercialiser ces
services pour de grands groupes qui ont les moyens financiers et l’organisation interne
suffisants pour mettre en place des démarches importantes. Ce n’est que lorsque l’offre
arrive à maturité auprès des grandes entreprises que l’offre se dirige vers les Petites et
Moyennes Entreprises (PME).
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Trois contrats sont généralement nécessaires lors de ce type d’opérations. Le premier
est un contrat de prestations de services qui sera conclu entre l’exploitant initial et la
personne qui assurera ensuite ces activités. Il est souvent accompagné d’un contrat de
cession des équipements permettant l’exploitation de ces activités, les équipements
appartenant précédemment à l’ancien exploitant. Enfin, un troisième contrat accordant
une mise à disposition de terrains ou d’équipements nécessaires est fréquemment conclu.
A cette organisation contractuelle, s’ajoute la question du titulaire du titre d’exploitation
délivré par le préfet qui déterminera la responsabilité notamment vis-à-vis des services