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Recherche opérationnelle
consommations de ressources qu'elles impliquent. C'est dire que la R.O est inséparable
de l'approche scientifique du travail de Taylor.
Au cours des années cinquante le développement de la R.O dans les organisations s'est
transformé en véritable engouement; une sorte de rêve semble avoir été partagé par
nombre de cadres de l'industrie, à savoir la possibilité de traiter tous les problèmes de
gestion, d'organisation et de décision économique par des modèles et de conduire la
destinée des entreprises grâce aux mathématiques.
La R.O s'est constituée en discipline à part entière, au début des années soixante, avec la
mise sur pied des principaux attributs d'une profession : experts spécialisés, création de
revues, d'associations savantes, de chaires dans les universités, de congrès etc. Du côté
des entreprises on note le développement de bureaux d'études, de services spécialisés
dans les grandes entreprises, souvent rattachés directement à la direction générale. Le
secteur public est « touché » un peu plus tard, au milieu des années soixante. Les progrès
au niveau des méthodes, de leur rapidité de calcul, sont spectaculaires. Les spécialistes
s'attaquent à des problèmes de plus en plus difficiles. Le ton est à l'enthousiasme;
beaucoup pensent que l'on dispose là d'un dispositif essentiel de rationalisation de
l'action humaine dans les systèmes organisés.
À partir des années soixante-dix, on s'interroge sur la modestie des applications
concrètes dans les entreprises, ou encore du sort réservé aux modèles, parfois
complètement contradictoire avec les attendus des promoteurs. Bon nombre des services
de R.O des grandes entreprises sont fusionnés avec les services « d'études
économiques » ou de « stratégie », comme si un discrédit pesait sur la dénomination de
la discipline elle-même. Dans la foulée, le sigle des enseignements se transforme lui
aussi : on trouve les modèles de R.O dans les cours dits d’« aide à la décision », ou de
« méthodes scientifique de gestion », ou encore de « modélisation des faits
économiques ». En 1978 paraît dans la prestigieuse revue américaine « The journal of
the O.R Society » une épitaphe joliment intitulée « The future of operational research is
past » , d'autant plus perturbante qu'elle est l'œuvre d'un des pionniers de la discipline,
Russel L. Ackoff. Cette contribution en entraîne beaucoup d'autres et ouvre un débat
parfois passionné autour de ce que l'on a pu appeler ``la crise'' de la Recherche
Opérationnelle.
Un point de vue raisonné
Il convient tout d'abord de souligner que les applications de la R.O. existent bel et bien :
c'est ainsi que la programmation linéaire est devenue une sorte de routine pour des
industries du continu, notamment le raffinage pétrolier (Partie 1 de cet ouvrage), qu'il
n'est guère envisageable de démarrer un projet de quelque envergure sans avoir recours à
une méthode d'ordonnancement des tâches, PERT ou Potentiel (Partie 2), que les
analyses du risque se sont multipliées dans de multiples secteurs (Partie 3). On peut
même parfois s'inquiéter lorsque l'on constate que certains logiciels de gestion, livrés
« clef en main » et tendant à automatiser la conduite des entreprises, appartenant par
exemple à la catégorie des GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur),
intègrent parfois, sans que l'utilisateur en ait conscience, des modèles (gestion de stocks
par exemple) sur la généralité desquels il est légitime d'avoir quelques doutes.
Recherche opérationnelle
consommations de ressources qu'elles impliquent. C'est dire que la R.O est inséparable
de l'approche scientifique du travail de Taylor.
Au cours des années cinquante le développement de la R.O dans les organisations s'est
transformé en véritable engouement; une sorte de rêve semble avoir été partagé par
nombre de cadres de l'industrie, à savoir la possibilité de traiter tous les problèmes de
gestion, d'organisation et de décision économique par des modèles et de conduire la
destinée des entreprises grâce aux mathématiques.
La R.O s'est constituée en discipline à part entière, au début des années soixante, avec la
mise sur pied des principaux attributs d'une profession : experts spécialisés, création de
revues, d'associations savantes, de chaires dans les universités, de congrès etc. Du côté
des entreprises on note le développement de bureaux d'études, de services spécialisés
dans les grandes entreprises, souvent rattachés directement à la direction générale. Le
secteur public est « touché » un peu plus tard, au milieu des années soixante. Les progrès
au niveau des méthodes, de leur rapidité de calcul, sont spectaculaires. Les spécialistes
s'attaquent à des problèmes de plus en plus difficiles. Le ton est à l'enthousiasme;
beaucoup pensent que l'on dispose là d'un dispositif essentiel de rationalisation de
l'action humaine dans les systèmes organisés.
À partir des années soixante-dix, on s'interroge sur la modestie des applications
concrètes dans les entreprises, ou encore du sort réservé aux modèles, parfois
complètement contradictoire avec les attendus des promoteurs. Bon nombre des services
de R.O des grandes entreprises sont fusionnés avec les services « d'études
économiques » ou de « stratégie », comme si un discrédit pesait sur la dénomination de
la discipline elle-même. Dans la foulée, le sigle des enseignements se transforme lui
aussi : on trouve les modèles de R.O dans les cours dits d’« aide à la décision », ou de
« méthodes scientifique de gestion », ou encore de « modélisation des faits
économiques ». En 1978 paraît dans la prestigieuse revue américaine « The journal of
the O.R Society » une épitaphe joliment intitulée « The future of operational research is
past » , d'autant plus perturbante qu'elle est l'œuvre d'un des pionniers de la discipline,
Russel L. Ackoff. Cette contribution en entraîne beaucoup d'autres et ouvre un débat
parfois passionné autour de ce que l'on a pu appeler ``la crise'' de la Recherche
Opérationnelle.
Un point de vue raisonné
Il convient tout d'abord de souligner que les applications de la R.O. existent bel et bien :
c'est ainsi que la programmation linéaire est devenue une sorte de routine pour des
industries du continu, notamment le raffinage pétrolier (Partie 1 de cet ouvrage), qu'il
n'est guère envisageable de démarrer un projet de quelque envergure sans avoir recours à
une méthode d'ordonnancement des tâches, PERT ou Potentiel (Partie 2), que les
analyses du risque se sont multipliées dans de multiples secteurs (Partie 3). On peut
même parfois s'inquiéter lorsque l'on constate que certains logiciels de gestion, livrés
« clef en main » et tendant à automatiser la conduite des entreprises, appartenant par
exemple à la catégorie des GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur),
intègrent parfois, sans que l'utilisateur en ait conscience, des modèles (gestion de stocks
par exemple) sur la généralité desquels il est légitime d'avoir quelques doutes.