Web 2.0 et organisation : retours d’expériences
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La qualité du pilotage est fondamentale, pour articuler avec pertinence et cohérence à la fois la structure relationnelle relativement
complexe que supposent un tel dispositif et la fi nesse des processus
de production de connaissances de tous ordres.
L’ensemble constitue un dispositif 2.0 original, qui remplit une
condition aujourd’hui reconnue comme nécessaire pour que les
espaces virtuels puissent avoir un réel apport : le couplage étroit
entre espaces virtuels et vie réelle, tant pendant le bulletin board
(on y parle de sa vie quotidienne, on n’essaie pas de vivre une
seconde vie dans un second univers, même si le sentiment de
constituer temporairement une communauté peut préfi gurer une
sorte d’ « augmentation » du cadre de vie) que pour ce qui est d’en
tirer des concepts et des connaissances actionnables, donc avec des
applications concrètes.
Les impacts sur l’organisation sont nombreux. Il se peut que l’entreprise parvienne à trouver une façon de coordonner ses entités
existantes telle que la « structure BB » produise des résultats qui
essaiment assez naturellement dans l’organigramme. Cela suppose
que la division du travail que traduit l’organigramme puisse intégrer ces nouveaux éléments de connaissance et créer les capacités
supplémentaires qui sont nécessaires pour les prendre en compte.
À défaut, sous les BB, pourraient bien émerger des stratégies qui
seraient ignorées ou freinées par les acteurs en place et les routines
défensives qu’ils mobilisent plus ou moins consciemment, la division établie du travail résistant à la confi guration implicite portée
par ces dispositifs 2.0 de « café numérique ».
LE CAS BOUYGUES TELECOM :
L’INTRANET À L’ÈRE DU 2.0 POUR UN MEILLEUR TRAVAIL
COLLABORATIF ET UN PARTAGE DE BONNES PRATIQUES
Bouygues Telecom est un opérateur de télécommunication (téléphonie mobile, téléphonie fi xe, TV et accès à Internet). Créé en 1994,
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La qualité du pilotage est fondamentale, pour articuler avec pertinence et cohérence à la fois la structure relationnelle relativement
complexe que supposent un tel dispositif et la fi nesse des processus
de production de connaissances de tous ordres.
L’ensemble constitue un dispositif 2.0 original, qui remplit une
condition aujourd’hui reconnue comme nécessaire pour que les
espaces virtuels puissent avoir un réel apport : le couplage étroit
entre espaces virtuels et vie réelle, tant pendant le bulletin board
(on y parle de sa vie quotidienne, on n’essaie pas de vivre une
seconde vie dans un second univers, même si le sentiment de
constituer temporairement une communauté peut préfi gurer une
sorte d’ « augmentation » du cadre de vie) que pour ce qui est d’en
tirer des concepts et des connaissances actionnables, donc avec des
applications concrètes.
Les impacts sur l’organisation sont nombreux. Il se peut que l’entreprise parvienne à trouver une façon de coordonner ses entités
existantes telle que la « structure BB » produise des résultats qui
essaiment assez naturellement dans l’organigramme. Cela suppose
que la division du travail que traduit l’organigramme puisse intégrer ces nouveaux éléments de connaissance et créer les capacités
supplémentaires qui sont nécessaires pour les prendre en compte.
À défaut, sous les BB, pourraient bien émerger des stratégies qui
seraient ignorées ou freinées par les acteurs en place et les routines
défensives qu’ils mobilisent plus ou moins consciemment, la division établie du travail résistant à la confi guration implicite portée
par ces dispositifs 2.0 de « café numérique ».
LE CAS BOUYGUES TELECOM :
L’INTRANET À L’ÈRE DU 2.0 POUR UN MEILLEUR TRAVAIL
COLLABORATIF ET UN PARTAGE DE BONNES PRATIQUES
Bouygues Telecom est un opérateur de télécommunication (téléphonie mobile, téléphonie fi xe, TV et accès à Internet). Créé en 1994,