Web 2.0 et organisation : retours d’expériences
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(ou référentiels) dans l’organisation et l’élaboration d’une gestion
de type communautaire (impliquant de sortir d’une vision hiérarchique mais devant permettre une forme de management). Les RM
peuvent aussi constituer une plateforme de co-conception de solutions, voire d’innovation, soit dans une optique de résolution de
problème pour une entité en diffi culté dans les premiers niveaux
de la méthode 5 steps, soit dans une optique d’innovation dans les
derniers niveaux (voire de diffusion des bonnes pratiques). La plateforme permettrait alors l’accès de certains livrables en format électronique aux autres entités pour expliquer le passage à un niveau
supérieur, livrables pouvant eux-mêmes être enrichis par d’autres
contributeurs. Dans ce dernier cas, la plateforme soutenant les RM
peut devenir un élément de légitimation de certaines communautés
de pratique au sein de l’organisation.
Enfi n, les utilisateurs jouent un rôle plus important. Ils apportent
eux-mêmes de la valeur au service qu’ils utilisent, de par leur
nombre avec le principe des externalités de réseau positives (réseaux
sociaux, blogs…) mais également d’autant plus lorsqu’ils peuvent
modifi er le contenu et l’enrichir (Tapscott et William, 2006). Ils
contribuent donc à créer une partie de la valeur et peuvent en
retour demander une rétribution (ou du moins l’entreprise doit
les mettre en place pour maintenir une certaine dynamique). Deux
questions se posent alors pour les organisations. La première relève
des incitations à mettre en place pour alimenter de manière régulière les contenus, et dans notre cas, les RM. Les mécanismes liés
à la réputation des acteurs et la logique de don contre don sont
souvent cités en plus des mécanismes pratiqués, mais peuvent-ils
avoir la même effi cacité dans les entreprises (développement d’une
identité calculée, de critères communautaires, personnels, logique
de fl ux de données, etc.) ? La seconde relève du contrôle des informations et des connaissances diffusées, notamment avec une plus
grande porosité des frontières de l’organisation. La sensibilité des
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(ou référentiels) dans l’organisation et l’élaboration d’une gestion
de type communautaire (impliquant de sortir d’une vision hiérarchique mais devant permettre une forme de management). Les RM
peuvent aussi constituer une plateforme de co-conception de solutions, voire d’innovation, soit dans une optique de résolution de
problème pour une entité en diffi culté dans les premiers niveaux
de la méthode 5 steps, soit dans une optique d’innovation dans les
derniers niveaux (voire de diffusion des bonnes pratiques). La plateforme permettrait alors l’accès de certains livrables en format électronique aux autres entités pour expliquer le passage à un niveau
supérieur, livrables pouvant eux-mêmes être enrichis par d’autres
contributeurs. Dans ce dernier cas, la plateforme soutenant les RM
peut devenir un élément de légitimation de certaines communautés
de pratique au sein de l’organisation.
Enfi n, les utilisateurs jouent un rôle plus important. Ils apportent
eux-mêmes de la valeur au service qu’ils utilisent, de par leur
nombre avec le principe des externalités de réseau positives (réseaux
sociaux, blogs…) mais également d’autant plus lorsqu’ils peuvent
modifi er le contenu et l’enrichir (Tapscott et William, 2006). Ils
contribuent donc à créer une partie de la valeur et peuvent en
retour demander une rétribution (ou du moins l’entreprise doit
les mettre en place pour maintenir une certaine dynamique). Deux
questions se posent alors pour les organisations. La première relève
des incitations à mettre en place pour alimenter de manière régulière les contenus, et dans notre cas, les RM. Les mécanismes liés
à la réputation des acteurs et la logique de don contre don sont
souvent cités en plus des mécanismes pratiqués, mais peuvent-ils
avoir la même effi cacité dans les entreprises (développement d’une
identité calculée, de critères communautaires, personnels, logique
de fl ux de données, etc.) ? La seconde relève du contrôle des informations et des connaissances diffusées, notamment avec une plus
grande porosité des frontières de l’organisation. La sensibilité des