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L’impact du Web 2.0 sur les organisations
potentiels (s’agit-il d’une compétence très différente de celle
mobilisée lorsque traditionnellement, une fi rme met en place des
focus groupes pour faire réagir un panel de consommateurs à de
nouveaux produits ou services ?). Cette coordination est potentiellement une compétence déjà ancienne car l’accès aux communautés Web 2.0 pour faire de la veille sur les besoins du marché
est une possible réinvention du « Nous sommes à votre écoute »
et des enquêtes de satisfaction des clients ;
− la coordination entre les différents acteurs de l’organisation, analystes des informations collectées par les différents capteurs (Web
2.0 et outils de veille classiques). Le Web 2.0 multiplie les capteurs que les fi rmes peuvent utiliser et ces capteurs fournissent
des informations hétérogènes qu’il faut soumettre à l’analyse. Qui
sont les analystes du Web 2.0 dans les organisations ou qui dotet-on de cette capacité ?
− la traduction fi nancière du potentiel de nouveaux services tels
qu’ils émergent des échanges collectés ou entretenus avec des
internautes des communautés Web. Traditionnellement, une étude
de marché permet d’évaluer un potentiel : une zone de chalandise
pour un centre commercial, un chiffre d’affaires prévisionnel, une
taille de marché, un horizon prévisionnel, etc. Quid des outils
utilisés pour évaluer ces éléments dans le Web 2.0 ou inversement, quelle place pour les connaissances collectées en Web 2.0
par rapport à ces outils ?
La capacité organisationnelle d’accès aux communautés Web 2.0
semble amener à des décisions de la fi rme à la fois porteuses d’opportunités importantes mais également de risques importants.
Dangers et opportunités liés aux communautés Web 2.0
Les espaces d’expression de communautés du Web sont diffi cilement contrôlables et les tentatives de contrôle des fi rmes
sont rapidement sanctionnées par les communautés en question,
comme indiqué plus haut. Le cas de Starwood montre qu’il y a peu
L’impact du Web 2.0 sur les organisations
potentiels (s’agit-il d’une compétence très différente de celle
mobilisée lorsque traditionnellement, une fi rme met en place des
focus groupes pour faire réagir un panel de consommateurs à de
nouveaux produits ou services ?). Cette coordination est potentiellement une compétence déjà ancienne car l’accès aux communautés Web 2.0 pour faire de la veille sur les besoins du marché
est une possible réinvention du « Nous sommes à votre écoute »
et des enquêtes de satisfaction des clients ;
− la coordination entre les différents acteurs de l’organisation, analystes des informations collectées par les différents capteurs (Web
2.0 et outils de veille classiques). Le Web 2.0 multiplie les capteurs que les fi rmes peuvent utiliser et ces capteurs fournissent
des informations hétérogènes qu’il faut soumettre à l’analyse. Qui
sont les analystes du Web 2.0 dans les organisations ou qui dotet-on de cette capacité ?
− la traduction fi nancière du potentiel de nouveaux services tels
qu’ils émergent des échanges collectés ou entretenus avec des
internautes des communautés Web. Traditionnellement, une étude
de marché permet d’évaluer un potentiel : une zone de chalandise
pour un centre commercial, un chiffre d’affaires prévisionnel, une
taille de marché, un horizon prévisionnel, etc. Quid des outils
utilisés pour évaluer ces éléments dans le Web 2.0 ou inversement, quelle place pour les connaissances collectées en Web 2.0
par rapport à ces outils ?
La capacité organisationnelle d’accès aux communautés Web 2.0
semble amener à des décisions de la fi rme à la fois porteuses d’opportunités importantes mais également de risques importants.
Dangers et opportunités liés aux communautés Web 2.0
Les espaces d’expression de communautés du Web sont diffi cilement contrôlables et les tentatives de contrôle des fi rmes
sont rapidement sanctionnées par les communautés en question,
comme indiqué plus haut. Le cas de Starwood montre qu’il y a peu