Web 2.0 et organisations : une problématique complexe
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permettent de faciliter la monétisation des services proposés avec
une adaptation aux besoins de chaque utilisateur (exemple des two
sided markets, création de contenus par et pour les utilisateurs,
l’identifi cation et l’accroissement des liens faibles…). Les propriétés des plateformes et des applications comme les externalités de
réseau, le rating des utilisateurs, les folksonomies, le principe de la
« long tail » (Anderson, 2006), etc. sont également des opportunités
pour la mise en place de modèles d’affaires centrés sur des niches
ou des services particuliers mieux adaptés parfois à une hypersegmentation au niveau des consommateurs. En revanche, d’autres
reposent sur une masse critique d’utilisateurs (fondés sur les revenus publicitaires…), ce qui conditionne des stratégies spécifi ques
pour générer une audience importante et rapidement.
Les réseaux sociaux apparaissent comme l’un des thèmes les plus
importants dans notre revue de littérature, que ce soit au niveau
du nombre d’articles qui traitent directement du sujet ou y faisant référence. La question centrale est leur transposition dans une
organisation hiérarchique et les motivations sous-jacentes à leur
utilisation par les membres. Les réseaux sociaux dont les supports
sont des applications du Web 2.0 par les applications du Web 2.0
font apparaître des logiques d’acteurs non visibles par l’organisation, notamment avec la multiplication des liens faibles, ce qui
signifi e également qu’il n’y a pas de superposition exacte avec les
réseaux sociaux existants. De plus, les réseaux sociaux comportent
une forte dimension collaborative et de partage des connaissances
avec une approche décloisonnée qui peut perturber les managers.
Le développement de ces applications réinterroge les pratiques
de travail dans les organisations, voire même la culture managériale. En effet, les acteurs peuvent passer un temps important sur
les réseaux sociaux, ce qui soulève les questions de leur productivité (les échanges favorisent-ils l’atteinte des objectifs assignés
au poste ? etc.), des incitations (importance de la réputation…),
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permettent de faciliter la monétisation des services proposés avec
une adaptation aux besoins de chaque utilisateur (exemple des two
sided markets, création de contenus par et pour les utilisateurs,
l’identifi cation et l’accroissement des liens faibles…). Les propriétés des plateformes et des applications comme les externalités de
réseau, le rating des utilisateurs, les folksonomies, le principe de la
« long tail » (Anderson, 2006), etc. sont également des opportunités
pour la mise en place de modèles d’affaires centrés sur des niches
ou des services particuliers mieux adaptés parfois à une hypersegmentation au niveau des consommateurs. En revanche, d’autres
reposent sur une masse critique d’utilisateurs (fondés sur les revenus publicitaires…), ce qui conditionne des stratégies spécifi ques
pour générer une audience importante et rapidement.
Les réseaux sociaux apparaissent comme l’un des thèmes les plus
importants dans notre revue de littérature, que ce soit au niveau
du nombre d’articles qui traitent directement du sujet ou y faisant référence. La question centrale est leur transposition dans une
organisation hiérarchique et les motivations sous-jacentes à leur
utilisation par les membres. Les réseaux sociaux dont les supports
sont des applications du Web 2.0 par les applications du Web 2.0
font apparaître des logiques d’acteurs non visibles par l’organisation, notamment avec la multiplication des liens faibles, ce qui
signifi e également qu’il n’y a pas de superposition exacte avec les
réseaux sociaux existants. De plus, les réseaux sociaux comportent
une forte dimension collaborative et de partage des connaissances
avec une approche décloisonnée qui peut perturber les managers.
Le développement de ces applications réinterroge les pratiques
de travail dans les organisations, voire même la culture managériale. En effet, les acteurs peuvent passer un temps important sur
les réseaux sociaux, ce qui soulève les questions de leur productivité (les échanges favorisent-ils l’atteinte des objectifs assignés
au poste ? etc.), des incitations (importance de la réputation…),