Web 2.0 et organisations : une problématique complexe
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aux clients ou à des acteurs externes à l’organisation pour générer
ou sélectionner les idées les plus pertinentes (concept de créativité
collaborative). On retrouve une hypothèse forte dans les apports du
Web 2.0 et ses applications, à savoir que la créativité serait meilleure
à partir du moment où l’organisation fait appel à l’intelligence collective reposant donc sur une masse critique de participants et une
diversité des profi ls impliqués. Le second aspect relève d’une dimension de partage et de création des connaissances de type Knowledge
Management (Caby-Guillet et al., 2009 ; Ribière et Tuggle, 2010).
Les processus d’innovation s’avèrent être ainsi plus effi caces avec
la dimension collaborative des applications du Web 2.0 : certaines
telles que les wikis permettent un meilleur partage des informations entre les différents acteurs du processus d’innovation (capitalisation et diffusion des connaissances tacites et explicites), mais
peuvent être aussi à l’origine de l’émergence d’informations et de
nouvelles connaissances, voire même de nouvelles connexions entre
les acteurs. Les applications du Web 2.0 apparaissent alors comme
étant des facilitateurs du processus d’innovation, que ce soit au
niveau de la vitesse du processus, de l’échelle de la recherche ou de
sa fl exibilité (Dahan et al., 2010).
Sur la thématique du management et du Web 2.0, on trouve assez
peu d’articles traitant directement du thème dans les revues académiques. Toutefois, les autres articles de notre revue de littérature
abordent souvent le management comme un élément explicatif de
l’adoption et du succès des applications, notamment en questionnant le rôle des managers, de la direction et la culture de l’entreprise. Les réfl exions portent notamment sur deux points. Le premier
concerne le passage d’un management d’individus ou d’équipes vers
le management de groupes ou de communautés avec la remise en
cause de certains principes ou d’éléments traditionnels aux organisations (la hiérarchie, les incitations, les méthodes d’animation, les
indicateurs de performance, etc.). Cela peut faire évoluer les rôles
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aux clients ou à des acteurs externes à l’organisation pour générer
ou sélectionner les idées les plus pertinentes (concept de créativité
collaborative). On retrouve une hypothèse forte dans les apports du
Web 2.0 et ses applications, à savoir que la créativité serait meilleure
à partir du moment où l’organisation fait appel à l’intelligence collective reposant donc sur une masse critique de participants et une
diversité des profi ls impliqués. Le second aspect relève d’une dimension de partage et de création des connaissances de type Knowledge
Management (Caby-Guillet et al., 2009 ; Ribière et Tuggle, 2010).
Les processus d’innovation s’avèrent être ainsi plus effi caces avec
la dimension collaborative des applications du Web 2.0 : certaines
telles que les wikis permettent un meilleur partage des informations entre les différents acteurs du processus d’innovation (capitalisation et diffusion des connaissances tacites et explicites), mais
peuvent être aussi à l’origine de l’émergence d’informations et de
nouvelles connaissances, voire même de nouvelles connexions entre
les acteurs. Les applications du Web 2.0 apparaissent alors comme
étant des facilitateurs du processus d’innovation, que ce soit au
niveau de la vitesse du processus, de l’échelle de la recherche ou de
sa fl exibilité (Dahan et al., 2010).
Sur la thématique du management et du Web 2.0, on trouve assez
peu d’articles traitant directement du thème dans les revues académiques. Toutefois, les autres articles de notre revue de littérature
abordent souvent le management comme un élément explicatif de
l’adoption et du succès des applications, notamment en questionnant le rôle des managers, de la direction et la culture de l’entreprise. Les réfl exions portent notamment sur deux points. Le premier
concerne le passage d’un management d’individus ou d’équipes vers
le management de groupes ou de communautés avec la remise en
cause de certains principes ou d’éléments traditionnels aux organisations (la hiérarchie, les incitations, les méthodes d’animation, les
indicateurs de performance, etc.). Cela peut faire évoluer les rôles