Conclusion générale 137
conception et de la mise en œuvre des dispositifs de management
de l’information.
Management 2.0 et risque de « surcharge coordinationnelle »
Certaines questions importantes n’ont pas été traitées dans cet
ouvrage, notamment celle des limites et des risques associés à une
généralisation du 2.0 dans une organisation gouvernée. Au-delà des
risques associés à tout effet de mode et aux applications irréfl échies
qui en découlent, le « manager 2.0 » pourrait bien se retrouver en
« surcharge coordinationnelle » comme le « manager 1.0 » était en
surcharge informationnelle, avec les crises que pourraient engendrer
des excès de temps réel, chacun pouvant se retrouver fi nalement à
nourrir une machine 2.0 plus contraignante encore que son homologue classique. Un risque voisin est de voir l’activité 2.0 garder son
statut « d’à côté » du 1.0, le collaboratif, le communautaire étant
in fi ne récupérés par le système bureaucratique traditionnel. Cette
tendance a été repérée historiquement sur de nombreuses évolutions du management, alors même que les managers, chercheurs
ou consultants à l’origine des innovations managériales pensaient
pouvoir, grâce à leur approche, réconcilier les initiatives d’essence
professionnelle et le bureaucratique
40
.
Gouvernance des communautés
On peut également évoquer la question de la gouvernance des
communautés. Les technologies collaboratives permettent la constitution de très nombreuses communautés, et ceci à grande échelle.
Les organisations doivent maîtriser et valoriser à la fois ces groupes
d’acteurs et l’information qu’ils manipulent. Il est utile et nécessaire de connaître qui communique quoi, vers quel interlocuteur, et
dans quel objectif. La maîtrise des activités collaboratives est depuis
longtemps un enjeu d’effi cacité et de sécurité pour l’entreprise. Mais
40 C’était notamment le cas de Peter Drucker avec le management par objectifs et
auto-contrôle. Voir Waring (1991).
conception et de la mise en œuvre des dispositifs de management
de l’information.
Management 2.0 et risque de « surcharge coordinationnelle »
Certaines questions importantes n’ont pas été traitées dans cet
ouvrage, notamment celle des limites et des risques associés à une
généralisation du 2.0 dans une organisation gouvernée. Au-delà des
risques associés à tout effet de mode et aux applications irréfl échies
qui en découlent, le « manager 2.0 » pourrait bien se retrouver en
« surcharge coordinationnelle » comme le « manager 1.0 » était en
surcharge informationnelle, avec les crises que pourraient engendrer
des excès de temps réel, chacun pouvant se retrouver fi nalement à
nourrir une machine 2.0 plus contraignante encore que son homologue classique. Un risque voisin est de voir l’activité 2.0 garder son
statut « d’à côté » du 1.0, le collaboratif, le communautaire étant
in fi ne récupérés par le système bureaucratique traditionnel. Cette
tendance a été repérée historiquement sur de nombreuses évolutions du management, alors même que les managers, chercheurs
ou consultants à l’origine des innovations managériales pensaient
pouvoir, grâce à leur approche, réconcilier les initiatives d’essence
professionnelle et le bureaucratique
40
.
Gouvernance des communautés
On peut également évoquer la question de la gouvernance des
communautés. Les technologies collaboratives permettent la constitution de très nombreuses communautés, et ceci à grande échelle.
Les organisations doivent maîtriser et valoriser à la fois ces groupes
d’acteurs et l’information qu’ils manipulent. Il est utile et nécessaire de connaître qui communique quoi, vers quel interlocuteur, et
dans quel objectif. La maîtrise des activités collaboratives est depuis
longtemps un enjeu d’effi cacité et de sécurité pour l’entreprise. Mais
40 C’était notamment le cas de Peter Drucker avec le management par objectifs et
auto-contrôle. Voir Waring (1991).