Perspectives pour un management en 2.0 129
autoritaires et participatives et, d’autre part, les travaux portant sur
les grands outils de pilotage et de contrôle comme le management
par objectifs, les démarches qualité, les méthodes et modèles du
management de projet : dans ces derniers, la notion de groupe est
quasi absente des représentations du collectif concerné.
Les problématiques actuelles de dynamique des organisations, tout
en se situant dans le prolongement de ces lignées de recherche,
apportent un certain nombre de renouvellements fondamentaux :
− le « temps réel » et les possibilités de communication instantanée
et de polychronie accroissent la performance de certains processus mais comportent des risques de rupture qualitative dans les
logiques de coordination ;
− la question des équipes virtuelles se pose depuis une quinzaine
d’années, les technologies de communication permettant, dans
une certaine mesure, de pallier les limites de la distance physique ; pour autant, les modes de constitution et de fonctionnement des groupes restent largement à analyser ;
− les entreprises étendues, les structures en réseau, les organisations
orientées conception posent des problèmes de coordination et de
contrôle inédits, tant pour ce qui concerne les processus opérationnels de déploiement des stratégies et d’acquisition des capacités que pour le pilotage et le contrôle des processus d’innovation ;
− les pratiques de coopétition, les partenariats d’exploration, les
consortia d’entreprises et de laboratoires autour de projets de
recherche publics, les groupements d’entreprises qui mutualisent les ressources et les compétences sont autant de situations
qui supposent des outils de pilotage et de contrôle originaux,
renouvelant la question ancienne de l’équilibre entre procédures
bureaucratiques et pratiques corporatives, entre formel et informel, entre centralisation et décentralisation du pilotage.
L’intelligence collective s’ajoute à l’intelligence individuelle et les
communautés sont l’organe fédérateur de l’intelligence collective.
autoritaires et participatives et, d’autre part, les travaux portant sur
les grands outils de pilotage et de contrôle comme le management
par objectifs, les démarches qualité, les méthodes et modèles du
management de projet : dans ces derniers, la notion de groupe est
quasi absente des représentations du collectif concerné.
Les problématiques actuelles de dynamique des organisations, tout
en se situant dans le prolongement de ces lignées de recherche,
apportent un certain nombre de renouvellements fondamentaux :
− le « temps réel » et les possibilités de communication instantanée
et de polychronie accroissent la performance de certains processus mais comportent des risques de rupture qualitative dans les
logiques de coordination ;
− la question des équipes virtuelles se pose depuis une quinzaine
d’années, les technologies de communication permettant, dans
une certaine mesure, de pallier les limites de la distance physique ; pour autant, les modes de constitution et de fonctionnement des groupes restent largement à analyser ;
− les entreprises étendues, les structures en réseau, les organisations
orientées conception posent des problèmes de coordination et de
contrôle inédits, tant pour ce qui concerne les processus opérationnels de déploiement des stratégies et d’acquisition des capacités que pour le pilotage et le contrôle des processus d’innovation ;
− les pratiques de coopétition, les partenariats d’exploration, les
consortia d’entreprises et de laboratoires autour de projets de
recherche publics, les groupements d’entreprises qui mutualisent les ressources et les compétences sont autant de situations
qui supposent des outils de pilotage et de contrôle originaux,
renouvelant la question ancienne de l’équilibre entre procédures
bureaucratiques et pratiques corporatives, entre formel et informel, entre centralisation et décentralisation du pilotage.
L’intelligence collective s’ajoute à l’intelligence individuelle et les
communautés sont l’organe fédérateur de l’intelligence collective.