Perspectives pour un management en 2.0 127
(mesures) très importantes avec des consolidations multiniveaux
automatisées et rapides car très optimisées
38
.
Des travaux récents privilégient des modèles hybrides (associant
des représentations hiérarchiques issues du monde décisionnel et
représentations relationnelles pour ajouter du sens) (Labrousse,
2007). Ces modèles sont qualifi és de « modèles en paillettes ».
Chaque facette peut être vue comme un axe d’analyse, permettant de prendre en compte les différents modes de management
(hiérarchique, fonctionnel, etc.). Ils ouvrent une piste qui permet
de réconcilier les approches managériales et décisionnelles et de
représenter des réalités plus complexes et plus variables dans leur
structure.
La collaboration à grande échelle nécessite de se mettre d’accord
sur le vocabulaire et sur les références techniques. Il faut partager et
rendre disponible des taxonomies pour les objets de gestion et d’information (les partenaires, les clients, les produits, les ressources,
etc.). Il faut aussi défi nir des méta-data et des mots-clés pour classer et retrouver les informations. D’abord réalisée à l’échelle d’une
partie de l’organisation, puis étendue à l’organisation, elle gagne le
secteur d’activité, jusqu’à devenir universelle, au fi l du développement d’approches transverses. À chaque extension, il y a des risques
de remises en cause, des nécessités de redéfi nitions, d’arbitrages et
de résolutions de quiproquo.
Comme on l’a vu plus haut, les coopérations 2.0 ont la capacité
de faire émerger des taxonomies innovantes pour caractériser les
nouveaux objets, mais aussi de créer de la confusion en ne sachant
pas correctement appliquer les taxonomies existantes. Dans un cas
38 Des tentatives visant à réconcilier ces différentes approches existent. On peut citer
par exemple la très intéressante démarche ECOGRAI (Bitton, 1990), qui s’appuie sur des
outils de pilotage (grilles et réseaux GRAI) et met en exergue l’importance de la mesure et
des indicateurs de décision. Mais la méthode ne structure pas suffi samment la consolidation
et l’analyse multi-niveaux des mesures et indicateurs à l’échelle d’un groupe, ce qui tend à
en limiter l’usage à des périmètres plus restreints (par exemple un site donné).
(mesures) très importantes avec des consolidations multiniveaux
automatisées et rapides car très optimisées
38
.
Des travaux récents privilégient des modèles hybrides (associant
des représentations hiérarchiques issues du monde décisionnel et
représentations relationnelles pour ajouter du sens) (Labrousse,
2007). Ces modèles sont qualifi és de « modèles en paillettes ».
Chaque facette peut être vue comme un axe d’analyse, permettant de prendre en compte les différents modes de management
(hiérarchique, fonctionnel, etc.). Ils ouvrent une piste qui permet
de réconcilier les approches managériales et décisionnelles et de
représenter des réalités plus complexes et plus variables dans leur
structure.
La collaboration à grande échelle nécessite de se mettre d’accord
sur le vocabulaire et sur les références techniques. Il faut partager et
rendre disponible des taxonomies pour les objets de gestion et d’information (les partenaires, les clients, les produits, les ressources,
etc.). Il faut aussi défi nir des méta-data et des mots-clés pour classer et retrouver les informations. D’abord réalisée à l’échelle d’une
partie de l’organisation, puis étendue à l’organisation, elle gagne le
secteur d’activité, jusqu’à devenir universelle, au fi l du développement d’approches transverses. À chaque extension, il y a des risques
de remises en cause, des nécessités de redéfi nitions, d’arbitrages et
de résolutions de quiproquo.
Comme on l’a vu plus haut, les coopérations 2.0 ont la capacité
de faire émerger des taxonomies innovantes pour caractériser les
nouveaux objets, mais aussi de créer de la confusion en ne sachant
pas correctement appliquer les taxonomies existantes. Dans un cas
38 Des tentatives visant à réconcilier ces différentes approches existent. On peut citer
par exemple la très intéressante démarche ECOGRAI (Bitton, 1990), qui s’appuie sur des
outils de pilotage (grilles et réseaux GRAI) et met en exergue l’importance de la mesure et
des indicateurs de décision. Mais la méthode ne structure pas suffi samment la consolidation
et l’analyse multi-niveaux des mesures et indicateurs à l’échelle d’un groupe, ce qui tend à
en limiter l’usage à des périmètres plus restreints (par exemple un site donné).