122 L’impact du Web 2.0 sur les organisations
le bien de l’organisation est l’impératif central du « management
2.0 ».
MOBILISER LE « COLLECTIF »
Dans les nouvelles organisations, irriguées par le mode projet et
les pratiques 2.0, il ne s’agit plus seulement pour les managers de
mobiliser la structure qu’ils dirigent, mais de contribuer à la mobilisation d’une communauté d’individus engagés dans une multiplicité de groupes. L’effi cacité de l’ensemble dépend de l’effi cacité de
chaque groupe, mais aussi de la cohérence, de la convergence et de
l’enrichissement des efforts des groupes. Le management 2.0 repose
sur une capacité gestionnaire de coordination et de focalisation,
plus que d’injonction au sens classique du terme.
Nous pouvons faire l’hypothèse que la performance d’un tel management repose :
− sur sa capacité à mettre chaque acteur en aptitude de pouvoir
déterminer seul si l’action à laquelle il contribue est conforme à
la stratégie collective ;
− sur sa capacité à veiller à ce que les groupes variables qui interagissent ainsi se dotent de capacités d’autorégulation, toujours en
conformité avec la stratégie collective ;
− sur sa capacité à tirer profi t des connaissances émergentes ainsi
produites pour faire évoluer, en retour, la stratégie.
On voit que se renouvelle ici le débat stratégie/structure déjà instruit
par Chandler (1962) : stratégie et structure s’engendrent toujours
mutuellement, mais selon des modalités – systèmes de relations et
dynamique de la connaissance – différentes. De même, la question
de la vision stratégique et de la façon dont cette vision est conçue
et partagée se trouve-t-elle réinterrogée. De proche en proche c’est
l’ensemble du contrat psychologique entre l’organisation et ses
membres qui est ici en jeu, tant la nature et la dynamique des collaborations sont au cœur de ce qui justifi e et motive un collectif.
le bien de l’organisation est l’impératif central du « management
2.0 ».
MOBILISER LE « COLLECTIF »
Dans les nouvelles organisations, irriguées par le mode projet et
les pratiques 2.0, il ne s’agit plus seulement pour les managers de
mobiliser la structure qu’ils dirigent, mais de contribuer à la mobilisation d’une communauté d’individus engagés dans une multiplicité de groupes. L’effi cacité de l’ensemble dépend de l’effi cacité de
chaque groupe, mais aussi de la cohérence, de la convergence et de
l’enrichissement des efforts des groupes. Le management 2.0 repose
sur une capacité gestionnaire de coordination et de focalisation,
plus que d’injonction au sens classique du terme.
Nous pouvons faire l’hypothèse que la performance d’un tel management repose :
− sur sa capacité à mettre chaque acteur en aptitude de pouvoir
déterminer seul si l’action à laquelle il contribue est conforme à
la stratégie collective ;
− sur sa capacité à veiller à ce que les groupes variables qui interagissent ainsi se dotent de capacités d’autorégulation, toujours en
conformité avec la stratégie collective ;
− sur sa capacité à tirer profi t des connaissances émergentes ainsi
produites pour faire évoluer, en retour, la stratégie.
On voit que se renouvelle ici le débat stratégie/structure déjà instruit
par Chandler (1962) : stratégie et structure s’engendrent toujours
mutuellement, mais selon des modalités – systèmes de relations et
dynamique de la connaissance – différentes. De même, la question
de la vision stratégique et de la façon dont cette vision est conçue
et partagée se trouve-t-elle réinterrogée. De proche en proche c’est
l’ensemble du contrat psychologique entre l’organisation et ses
membres qui est ici en jeu, tant la nature et la dynamique des collaborations sont au cœur de ce qui justifi e et motive un collectif.