Perspectives pour un management en 2.0 121
Les progrès des systèmes de reporting et de feed-back ont permis
d’améliorer la dimension « Many-to-One » du management. Mais,
empruntant la plupart du temps les mêmes canaux que le « Oneto-Many », ils n’ont eu que peu d’impacts structurants sur les pratiques de management : au mieux représentent-ils une boucle de
rétroaction de type adaptatif – la « simple boucle » d’Argyris et
Schön (1978) – et à condition que ces systèmes soient effectivement
utilisés, ce qui n’est pas nécessairement le cas. Les premiers travaux
de Orr (1984), mentionnés plus haut, sur les communautés de pratiques ont, par exemple, montré que les systèmes offi ciels pouvaient
ne pas être les plus effi caces ni les plus pertinents – en tout cas pas
les plus utilisés – pour transmettre et faire évoluer des savoirs.
Les acteurs de l’entreprise, quant à eux, sont de plus en plus
« connectés » à leur univers professionnel. Les formes de ces interactions sont multiples, mais leur présence est quotidienne : communications interpersonnelles, groupes projets et de pratique,
benchmarks et évaluations croisées, réseaux sociaux internes, communautés de pratiques ou groupe d’innovation ouverte, etc. Les
résultats produits sont tout aussi variés : mutualisation de ressources rares, détections d’opportunités, accélération des pratiques
de résolution de problèmes, intelligence collective et capitalisation
des pratiques, reconnaissance non fi nancière, développement de la
polyvalence, etc. Les processus issus des nouvelles pratiques, transversaux, nombreux, et créant une valeur importante et diffuse, sont
l’objet de dynamiques et de tensions que l’organisation traditionnelle a du mal à canaliser. Parce qu’ils lient des groupes d’acteurs,
ou des groupes d’acteurs à d’autres groupes d’acteurs, on les qualifi e
de « many-to-many ». Bien utilisés, ils forment un vecteur puissant
de motivation et de progrès, qui repositionne toutefois l’individu
au sein d’organisations de plus en plus complexes. Maîtriser et stimuler ces formes nouvelles d’énergie organisationnelle, gérer leur
émergence, valoriser leurs acteurs et utiliser leurs productions pour
Les progrès des systèmes de reporting et de feed-back ont permis
d’améliorer la dimension « Many-to-One » du management. Mais,
empruntant la plupart du temps les mêmes canaux que le « Oneto-Many », ils n’ont eu que peu d’impacts structurants sur les pratiques de management : au mieux représentent-ils une boucle de
rétroaction de type adaptatif – la « simple boucle » d’Argyris et
Schön (1978) – et à condition que ces systèmes soient effectivement
utilisés, ce qui n’est pas nécessairement le cas. Les premiers travaux
de Orr (1984), mentionnés plus haut, sur les communautés de pratiques ont, par exemple, montré que les systèmes offi ciels pouvaient
ne pas être les plus effi caces ni les plus pertinents – en tout cas pas
les plus utilisés – pour transmettre et faire évoluer des savoirs.
Les acteurs de l’entreprise, quant à eux, sont de plus en plus
« connectés » à leur univers professionnel. Les formes de ces interactions sont multiples, mais leur présence est quotidienne : communications interpersonnelles, groupes projets et de pratique,
benchmarks et évaluations croisées, réseaux sociaux internes, communautés de pratiques ou groupe d’innovation ouverte, etc. Les
résultats produits sont tout aussi variés : mutualisation de ressources rares, détections d’opportunités, accélération des pratiques
de résolution de problèmes, intelligence collective et capitalisation
des pratiques, reconnaissance non fi nancière, développement de la
polyvalence, etc. Les processus issus des nouvelles pratiques, transversaux, nombreux, et créant une valeur importante et diffuse, sont
l’objet de dynamiques et de tensions que l’organisation traditionnelle a du mal à canaliser. Parce qu’ils lient des groupes d’acteurs,
ou des groupes d’acteurs à d’autres groupes d’acteurs, on les qualifi e
de « many-to-many ». Bien utilisés, ils forment un vecteur puissant
de motivation et de progrès, qui repositionne toutefois l’individu
au sein d’organisations de plus en plus complexes. Maîtriser et stimuler ces formes nouvelles d’énergie organisationnelle, gérer leur
émergence, valoriser leurs acteurs et utiliser leurs productions pour