120 L’impact du Web 2.0 sur les organisations
On retrouve alors le débat classique sur les rapports entre formel
et informel : d’un côté, pour Barnard (1938), le formel a pour terreau l’informel et de l’autre, pour Blau et Scott (1962), l’informel
n’existe que grâce au formel, en tant que sous-produit normal du
fonctionnement des organisations formelles. Nous retiendrons ici
que l’émergent doit être dans un premier temps considéré comme
ce qui est produit par les organisations lorsqu’elles fonctionnent en
plus et à côté des systèmes formels qui sont leur structure offi cielle.
Si, par ailleurs, on se rend compte qu’il est indispensable de capter beaucoup plus systématiquement la valeur de l’émergent, alors
l’émergent devient objet de gestion et donc cible de rationalisation.
II. LES QUATRE DÉFIS
POUR UN MANAGEMENT ORIENTÉ 2.0
L’analyse que nous avons proposée précédemment permet de
dépasser quelques idées reçues et fausses évidences. Dans cette partie, nous exposerons les principaux défi s pour les managers et les
organisations.
ASSOCIER ONE-TO-MANY ET MANY-TO-MANY
Sauf à imaginer des systèmes à la fois consciemment coordonnés et capables d’évoluer sans pilotage identifi é
36
, les actes de
management se font et continueront de se faire en un « lieu de
management » à partir d’informations issues de l’organisation,
souvent dans une logique « remontante » dans les systèmes hiérarchiques traditionnels. La relation classique est une relation One
(le manager) to Many (les acteurs et autres sources d’information).
36 Ceci est à rapprocher de la défi nition que donne Barnard de l’organisation :
« L’organisation est un système consciemment coordonné des énergies et activités de deux
ou plusieurs personnes » (1938).
On retrouve alors le débat classique sur les rapports entre formel
et informel : d’un côté, pour Barnard (1938), le formel a pour terreau l’informel et de l’autre, pour Blau et Scott (1962), l’informel
n’existe que grâce au formel, en tant que sous-produit normal du
fonctionnement des organisations formelles. Nous retiendrons ici
que l’émergent doit être dans un premier temps considéré comme
ce qui est produit par les organisations lorsqu’elles fonctionnent en
plus et à côté des systèmes formels qui sont leur structure offi cielle.
Si, par ailleurs, on se rend compte qu’il est indispensable de capter beaucoup plus systématiquement la valeur de l’émergent, alors
l’émergent devient objet de gestion et donc cible de rationalisation.
II. LES QUATRE DÉFIS
POUR UN MANAGEMENT ORIENTÉ 2.0
L’analyse que nous avons proposée précédemment permet de
dépasser quelques idées reçues et fausses évidences. Dans cette partie, nous exposerons les principaux défi s pour les managers et les
organisations.
ASSOCIER ONE-TO-MANY ET MANY-TO-MANY
Sauf à imaginer des systèmes à la fois consciemment coordonnés et capables d’évoluer sans pilotage identifi é
36
, les actes de
management se font et continueront de se faire en un « lieu de
management » à partir d’informations issues de l’organisation,
souvent dans une logique « remontante » dans les systèmes hiérarchiques traditionnels. La relation classique est une relation One
(le manager) to Many (les acteurs et autres sources d’information).
36 Ceci est à rapprocher de la défi nition que donne Barnard de l’organisation :
« L’organisation est un système consciemment coordonné des énergies et activités de deux
ou plusieurs personnes » (1938).