110 L’impact du Web 2.0 sur les organisations
capacité à superviser (et ce en dépit des recherches nombreuses,
dont celles de MacGregor (1960) sur les vertus du style de management Y, participatif) ;
− le poids des conditions initiales dans les organisations et notamment en matière de confl it ; les routines basées sur le confl it
peuvent conduire à disqualifi er tout système fondé sur la transparence, l’échange d’information ou la participation de tous (le
confl it est auto-entretenu et le cycle est complexe à arrêter (à
l’inverse, certains types de cultures nationales favorisent l’émergence de systèmes participatifs, cf. la théorie Z de Ouchi (1981),
par exemple) ;
− la collaboration n’est pas consubstantielle de la mise en situation
d’interaction, même lorsque celle-ci est fréquente et répétée.
Ces derniers points peuvent être utilisés pour faire apparaître les
enjeux de pratiques relevant du many-to-many telles qu’elles caractérisent celles associées aux outils de Web 2.0.
En premier lieu, le recours au many-to-many est, d’une certaine
façon, un acte de management au sens où il décrit une prise de
position dans l’arbitrage traditionnel entre la hiérarchie et la participation ainsi qu’entre le contrôle et l’autonomie. Cela signifi e qu’il
ne suffi t probablement pas d’utiliser des outils de Web 2.0 pour
transformer une organisation hiérarchique centralisée en une organisation participative et, qu’à l’inverse, mettre en place une organisation participative s’appuie sur bien d’autres leviers que les seuls
outils du Web 2.0. (par exemple, le changement des styles managériaux des cadres).
En second lieu, le Web 2.0 peut être en opposition, dans certains
contextes, avec une culture du contrôle fortement ancrée. Ceci suggère que des mécanismes visant à préserver les marges et les distributions initiales du pouvoir soient mis en place par les acteurs de
l’organisation. Une vision un peu plus nuancée conduirait à imaginer, qu’avec l’introduction d’outils de Web 2.0, d’autres marges
capacité à superviser (et ce en dépit des recherches nombreuses,
dont celles de MacGregor (1960) sur les vertus du style de management Y, participatif) ;
− le poids des conditions initiales dans les organisations et notamment en matière de confl it ; les routines basées sur le confl it
peuvent conduire à disqualifi er tout système fondé sur la transparence, l’échange d’information ou la participation de tous (le
confl it est auto-entretenu et le cycle est complexe à arrêter (à
l’inverse, certains types de cultures nationales favorisent l’émergence de systèmes participatifs, cf. la théorie Z de Ouchi (1981),
par exemple) ;
− la collaboration n’est pas consubstantielle de la mise en situation
d’interaction, même lorsque celle-ci est fréquente et répétée.
Ces derniers points peuvent être utilisés pour faire apparaître les
enjeux de pratiques relevant du many-to-many telles qu’elles caractérisent celles associées aux outils de Web 2.0.
En premier lieu, le recours au many-to-many est, d’une certaine
façon, un acte de management au sens où il décrit une prise de
position dans l’arbitrage traditionnel entre la hiérarchie et la participation ainsi qu’entre le contrôle et l’autonomie. Cela signifi e qu’il
ne suffi t probablement pas d’utiliser des outils de Web 2.0 pour
transformer une organisation hiérarchique centralisée en une organisation participative et, qu’à l’inverse, mettre en place une organisation participative s’appuie sur bien d’autres leviers que les seuls
outils du Web 2.0. (par exemple, le changement des styles managériaux des cadres).
En second lieu, le Web 2.0 peut être en opposition, dans certains
contextes, avec une culture du contrôle fortement ancrée. Ceci suggère que des mécanismes visant à préserver les marges et les distributions initiales du pouvoir soient mis en place par les acteurs de
l’organisation. Une vision un peu plus nuancée conduirait à imaginer, qu’avec l’introduction d’outils de Web 2.0, d’autres marges