Le Web 2.0 en univers gouverné 109
− elles tolèrent et encouragent la fl exibilité contrairement aux organisations régulées par le contrôle centralisé et la règle uniforme et
universelle (au sens de celle prévalant dans l’organisation bureaucratique de Weber, 1922).
Notons que plusieurs auteurs ont montré qu’un certain nombre de
recherches portant sur l’étude des avantages de la participation présentaient des faiblesses méthodologiques et conceptuelles importantes
renforçant, en un certain sens, le caractère idéologique du management participatif. Citons ainsi Cotton et al. (1988) ou encore Wagner
et Gooding (1987). McCaffrey et al. (1995) rappellent que les résultats
sont très différents selon que l’on s’intéresse au lien entre participation
et effi cacité ou à celui liant participation et perception de l’effi cacité.
En dépit de ces insuffi sances, McCaffrey et al. (1995) reprennent
un travail de Dachler et Wilpert (1978), et indiquent qu’un système
participatif est fondamentalement caractérisé par un ensemble de
six propriétés :
− une stratégie formelle et délibérée de participation traduite dans
une politique managériale offi cielle ;
− une implication directe des différentes parties prenantes ;
− l’attribution dans les processus participatifs de rôles non uniquement consultatifs aux parties prenantes ;
− une participation aux processus dont les enjeux sont particulièrement importants pour l’organisation ;
− l’implication d’un panel large d’acteurs parties prenantes ;
− une culture fondée sur la croyance en les vertus du respect et de
la considération mutuelle.
Différentes contraintes et diffi cultés expliquent néanmoins le faible
recours aux organisations participatives. Citons notamment :
− la culture du contrôle et les craintes liées à la perte de contrôle
dans des environnements turbulents ;
− les incitations à l’accroissement du leadership évaluant positivement les styles de management fondés sur le contrôle et la
− elles tolèrent et encouragent la fl exibilité contrairement aux organisations régulées par le contrôle centralisé et la règle uniforme et
universelle (au sens de celle prévalant dans l’organisation bureaucratique de Weber, 1922).
Notons que plusieurs auteurs ont montré qu’un certain nombre de
recherches portant sur l’étude des avantages de la participation présentaient des faiblesses méthodologiques et conceptuelles importantes
renforçant, en un certain sens, le caractère idéologique du management participatif. Citons ainsi Cotton et al. (1988) ou encore Wagner
et Gooding (1987). McCaffrey et al. (1995) rappellent que les résultats
sont très différents selon que l’on s’intéresse au lien entre participation
et effi cacité ou à celui liant participation et perception de l’effi cacité.
En dépit de ces insuffi sances, McCaffrey et al. (1995) reprennent
un travail de Dachler et Wilpert (1978), et indiquent qu’un système
participatif est fondamentalement caractérisé par un ensemble de
six propriétés :
− une stratégie formelle et délibérée de participation traduite dans
une politique managériale offi cielle ;
− une implication directe des différentes parties prenantes ;
− l’attribution dans les processus participatifs de rôles non uniquement consultatifs aux parties prenantes ;
− une participation aux processus dont les enjeux sont particulièrement importants pour l’organisation ;
− l’implication d’un panel large d’acteurs parties prenantes ;
− une culture fondée sur la croyance en les vertus du respect et de
la considération mutuelle.
Différentes contraintes et diffi cultés expliquent néanmoins le faible
recours aux organisations participatives. Citons notamment :
− la culture du contrôle et les craintes liées à la perte de contrôle
dans des environnements turbulents ;
− les incitations à l’accroissement du leadership évaluant positivement les styles de management fondés sur le contrôle et la