104 L’impact du Web 2.0 sur les organisations
RATP (David, 1994), au début des années 90, il impose une structure plus décentralisée, mais avec une intégration plus forte (« Je
suis ici pour permettre les émergences. », déclare-t-il à son arrivée
dans l’entreprise). Mais les technologies du Web 2.0 permettent, en
principe, d’envisager une « gestion des émergences » sur un périmètre beaucoup plus large, et d’une manière plus intensive.
Le premier défi pour le management est de canaliser cette énergie nouvelle et d’en tirer le meilleur parti, sans que cela signifi e
nécessairement que ce qui est produit par des pratiques « 2.0 »
soit purement et simplement réintégré dans du « 1.0 ». Le mode
projet, par exemple, avait revisité les structures des organisations
autour d’une nouvelle gouvernance, centrée, pour chaque projet,
sur l’atteinte d’un objectif collectif légitimé par la Direction (Clarke
et Fujimoto, 1991 ; Wheelright et Clarke, 1992 ; Midler, 1993 ;
Garel, 2003). C’était un premier niveau de révision des pratiques
de management, qui n’avait pas besoin des outils du 2.0 pour exister, mais dont on peut souligner plusieurs caractéristiques que le
2.0 amplifi e : la multiplication de communautés « uniques » (par
l’objet dont elles s’occupent), l’émergence de pratiques transverses,
la diffi culté, pour les managers, de gérer « l’évasion » des ressources
qu’ils ont en responsabilité sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas en
totalité, l’individualisation des parcours et des profi ls, la nécessité
de travailler sur des objets intermédiaires de conception et grâce à
des plateformes organisationnelles (dans certaines industries : des
maquettes et des plateaux techniques, par exemple). Avec la généralisation des pratiques 2.0, il ne s’agit plus seulement de commander une structure aux contours bien défi nis, mais de superviser un
ensemble de risques, de conduire la progression vers un objectif
stratégique global. On trouvait déjà, avec l’invention et la mise
en œuvre du management par objectifs et auto-contrôle dans les
organisations multidivisionnelles (Drucker, 1944 ; Chandler, 1962),
ce type de problématique de pilotage des grandes organisations :
RATP (David, 1994), au début des années 90, il impose une structure plus décentralisée, mais avec une intégration plus forte (« Je
suis ici pour permettre les émergences. », déclare-t-il à son arrivée
dans l’entreprise). Mais les technologies du Web 2.0 permettent, en
principe, d’envisager une « gestion des émergences » sur un périmètre beaucoup plus large, et d’une manière plus intensive.
Le premier défi pour le management est de canaliser cette énergie nouvelle et d’en tirer le meilleur parti, sans que cela signifi e
nécessairement que ce qui est produit par des pratiques « 2.0 »
soit purement et simplement réintégré dans du « 1.0 ». Le mode
projet, par exemple, avait revisité les structures des organisations
autour d’une nouvelle gouvernance, centrée, pour chaque projet,
sur l’atteinte d’un objectif collectif légitimé par la Direction (Clarke
et Fujimoto, 1991 ; Wheelright et Clarke, 1992 ; Midler, 1993 ;
Garel, 2003). C’était un premier niveau de révision des pratiques
de management, qui n’avait pas besoin des outils du 2.0 pour exister, mais dont on peut souligner plusieurs caractéristiques que le
2.0 amplifi e : la multiplication de communautés « uniques » (par
l’objet dont elles s’occupent), l’émergence de pratiques transverses,
la diffi culté, pour les managers, de gérer « l’évasion » des ressources
qu’ils ont en responsabilité sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas en
totalité, l’individualisation des parcours et des profi ls, la nécessité
de travailler sur des objets intermédiaires de conception et grâce à
des plateformes organisationnelles (dans certaines industries : des
maquettes et des plateaux techniques, par exemple). Avec la généralisation des pratiques 2.0, il ne s’agit plus seulement de commander une structure aux contours bien défi nis, mais de superviser un
ensemble de risques, de conduire la progression vers un objectif
stratégique global. On trouvait déjà, avec l’invention et la mise
en œuvre du management par objectifs et auto-contrôle dans les
organisations multidivisionnelles (Drucker, 1944 ; Chandler, 1962),
ce type de problématique de pilotage des grandes organisations :