CHAPITRE III : RESULTATS ET DISCUSSIONS
112
permettrait de développer des projets communs tel qu’un un label et une approche de qualité
des SSMs.
III.2.2.2 Engagement des parties prenantes
L’analyse des entretiens a montré que les parties prenantes clés ont été impliquées dès le début
du projet en tant que membres du comité de pilotage ou du groupe de planification. Cependant,
les entretiens ont également révélé que leur degré d’engagement était hétérogène ; en
particulier, la participation des représentants des différentes directions était limitée et
ponctuelle. Cela pourrait s’expliquer par le pouvoir de décision des acteurs impliqués dans le
projet, par un manque d’intérêt, de connaissances ou même par ce que l’on pourrait définir
comme une « lassitude de la consultation » (Reed, 2008). Cependant, le comité de pilotage était
composé de directeurs des différents secteurs, l’hypothèse d’un manque de pouvoir de décision
est donc exclue. Les autres hypothèses, seules ou combinées, pourraient expliquer ce manque
d’implication. Toutefois, pour améliorer l’interactivité des parties prenantes, l’évaluation de
leur engagement devrait être effectuée en parallèle tout au long du projet afin de mieux
comprendre la problématique, de tirer des enseignements et d’adapter au mieux cette approche
participative pour les futurs projets (Yu & Yin, 2019 ; Rasheed & Abdulla, 2020).
Les entretiens ont également révélé que les secteurs clés pouvant contribuer à la promotion pour
le développement de ces SSMs, à savoir le tourisme et la direction de la jeunesse et des sports,
n’ont été impliqués qu’à la fin du projet, ce qui pourrait expliquer leur manque d’engagement
et souligner l’importance de l’étape d’identification et d’analyse des parties prenantes. En effet,
il a été établi que les parties prenantes pleinement impliquées dès le début du projet sont plus
engagées, plus dévouées et plus motivées (Yang, et al., 2009 ; Loureiro, et al., 2019 ; Richmond,
et al., 2019 ; Li, et al., 2020 ; Bahadorestani, et al., 2020).
Par conséquent, des efforts supplémentaires devraient être déployés en amont pour sensibiliser
les parties prenantes associées, sur l’importance d’une approche collaborative et participative
pour la gestion et le développement effectif de la future AMP du PNTaza.
Il est à noter que ce processus participatif a contribué au renforcement des relations entre le
GPNTaza et les autres parties prenantes, en particulier la société civile, qui a pu mettre en avant
ses connaissances et son expertise. Il convient également de souligner qu’une participation
effective des communautés est essentielle pour améliorer la gestion durable du patrimoine à
long terme (Lee, 2019 ; Li, et al., 2020). En outre, plusieurs auteurs (Haq, et al., 1997 ; Zaccaria,
2000 ; Vermeulen & Triplet, 2009 ; Borrini-Feyerabend, et al., 2013) suggèrent que la bonne
112
permettrait de développer des projets communs tel qu’un un label et une approche de qualité
des SSMs.
III.2.2.2 Engagement des parties prenantes
L’analyse des entretiens a montré que les parties prenantes clés ont été impliquées dès le début
du projet en tant que membres du comité de pilotage ou du groupe de planification. Cependant,
les entretiens ont également révélé que leur degré d’engagement était hétérogène ; en
particulier, la participation des représentants des différentes directions était limitée et
ponctuelle. Cela pourrait s’expliquer par le pouvoir de décision des acteurs impliqués dans le
projet, par un manque d’intérêt, de connaissances ou même par ce que l’on pourrait définir
comme une « lassitude de la consultation » (Reed, 2008). Cependant, le comité de pilotage était
composé de directeurs des différents secteurs, l’hypothèse d’un manque de pouvoir de décision
est donc exclue. Les autres hypothèses, seules ou combinées, pourraient expliquer ce manque
d’implication. Toutefois, pour améliorer l’interactivité des parties prenantes, l’évaluation de
leur engagement devrait être effectuée en parallèle tout au long du projet afin de mieux
comprendre la problématique, de tirer des enseignements et d’adapter au mieux cette approche
participative pour les futurs projets (Yu & Yin, 2019 ; Rasheed & Abdulla, 2020).
Les entretiens ont également révélé que les secteurs clés pouvant contribuer à la promotion pour
le développement de ces SSMs, à savoir le tourisme et la direction de la jeunesse et des sports,
n’ont été impliqués qu’à la fin du projet, ce qui pourrait expliquer leur manque d’engagement
et souligner l’importance de l’étape d’identification et d’analyse des parties prenantes. En effet,
il a été établi que les parties prenantes pleinement impliquées dès le début du projet sont plus
engagées, plus dévouées et plus motivées (Yang, et al., 2009 ; Loureiro, et al., 2019 ; Richmond,
et al., 2019 ; Li, et al., 2020 ; Bahadorestani, et al., 2020).
Par conséquent, des efforts supplémentaires devraient être déployés en amont pour sensibiliser
les parties prenantes associées, sur l’importance d’une approche collaborative et participative
pour la gestion et le développement effectif de la future AMP du PNTaza.
Il est à noter que ce processus participatif a contribué au renforcement des relations entre le
GPNTaza et les autres parties prenantes, en particulier la société civile, qui a pu mettre en avant
ses connaissances et son expertise. Il convient également de souligner qu’une participation
effective des communautés est essentielle pour améliorer la gestion durable du patrimoine à
long terme (Lee, 2019 ; Li, et al., 2020). En outre, plusieurs auteurs (Haq, et al., 1997 ; Zaccaria,
2000 ; Vermeulen & Triplet, 2009 ; Borrini-Feyerabend, et al., 2013) suggèrent que la bonne