DOSSIER 4 LE BUSINESS MODEL
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Objectif
L'etude de la concurrence vise a reperer le
niveau de concurrence globale (directe et
indirecte) et analyser la strategie des principaux concurrents. Des donnees recoltees a ce
niveau servlront a se positionner par rapport
aux concurrents directs pour apporter aux
clients des avantages com petitifs, en evitant
d'affronter directem ent la concurrence. Elies
servlront ensuite pour I'estimation du chiffre
d'affaires previsionnel.
Contexte
Quelle que soit la connaissance anterieure
de I'eta t de la concurrence, cette phase de
l'etude re q u ie rt une m inutie particuliere.
D'ailleurs, les partenaires exterieurs du projet
e tud ie ro n t avec beaucoup d'a tte n tio n cette
partie sur la concurrence. Elle doit a p p o rte r des preuves qu'il existe de la place pour
la fu tu re entreprise au m ilieu de celles qui
existent deja.
Les sources d'in fo rm a tio n sont nombreuses
comme par exemple les rapports annuels, les
brochures, les publicites ou les articles de
presse, les fiches et analyses sectorielles et
aussi les com m entaires sur des blogs connus.
P o u r q u o i I ' u t i l i s e r ?
Comment I'utiliser ?
E ta p e s
> Reperer les concurrents directs.
> Rechercher des inform ations sur les principaux d'entre eux.
> Identifier les concurrents ind ire cts au niveau
mondial si possible et collecter le plus d'informations sur les principaux.
> E tablir une synthese, sous la form e d'un
grand tableau avec toutes ces inform ations
pour en degager un prem ier avis sur les chances de reussite a priori de la nouvelle entreprise.
> Etudier quelques concurrents (benchm ark)
pour mieux comprendre leur mode de fonctionnem ent et s'en inspirer.
Methodologie et conseils
> Une presentation graphique des concurrents
directs sous la form e d'une carte strategique
est un « plus » dans le document BP. Une carte
strategique se batit selon deux axes qui peuvent etre la gamme et le niveau technologique
ou la gamme et les prix.
> Pour am eliorer son offre future, il est interessant de faire appel a la technique du benchmark qui revient a s'etaionner pour chercher
a etre le meilleur. Selectionner une entreprise reputee exceilente pour une de ses pratiques (la logistique, le service apres-vente) et
chercher a en comprendre toutes les ficelles.
Prendre comme etalon une entreprise d'un
secteur different est excellent.
> Le site Aiisse donne des inform ations comptables par secteur d'activite, selon la nomenclature Naf (Insee). ■
Connaftre ses
«ennem is» est
deja un debut de
victoire.
Perm et de reperer et de d iffe re n cie r les concurrents directs et indirects.
Obiige a o ffrir aux clients des avantages competitifs differents par rapport a ceux des concurrents.
Ne pas sous-estim er la concurrence, elle peut
reagir tre s vite face a un nouvel entrant.
Ne jam ais im aginer qu'il n'existe pas de concurrence indirecte (sauf pour quelques projets de
haute technologie). Les partenaires exterieurs
auront de gros doutes sur le serieux du projet
dans ce cas !
V e rifie r ses sources d'inform ations. N 'utilise r que
des sources fiables. Ne pas se fie r aux rum eurs
et aux croyances.
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L'etude de la concurrence vise a reperer le
niveau de concurrence globale (directe et
indirecte) et analyser la strategie des principaux concurrents. Des donnees recoltees a ce
niveau servlront a se positionner par rapport
aux concurrents directs pour apporter aux
clients des avantages com petitifs, en evitant
d'affronter directem ent la concurrence. Elies
servlront ensuite pour I'estimation du chiffre
d'affaires previsionnel.
Contexte
Quelle que soit la connaissance anterieure
de I'eta t de la concurrence, cette phase de
l'etude re q u ie rt une m inutie particuliere.
D'ailleurs, les partenaires exterieurs du projet
e tud ie ro n t avec beaucoup d'a tte n tio n cette
partie sur la concurrence. Elle doit a p p o rte r des preuves qu'il existe de la place pour
la fu tu re entreprise au m ilieu de celles qui
existent deja.
Les sources d'in fo rm a tio n sont nombreuses
comme par exemple les rapports annuels, les
brochures, les publicites ou les articles de
presse, les fiches et analyses sectorielles et
aussi les com m entaires sur des blogs connus.
P o u r q u o i I ' u t i l i s e r ?
Comment I'utiliser ?
E ta p e s
> Reperer les concurrents directs.
> Rechercher des inform ations sur les principaux d'entre eux.
> Identifier les concurrents ind ire cts au niveau
mondial si possible et collecter le plus d'informations sur les principaux.
> E tablir une synthese, sous la form e d'un
grand tableau avec toutes ces inform ations
pour en degager un prem ier avis sur les chances de reussite a priori de la nouvelle entreprise.
> Etudier quelques concurrents (benchm ark)
pour mieux comprendre leur mode de fonctionnem ent et s'en inspirer.
Methodologie et conseils
> Une presentation graphique des concurrents
directs sous la form e d'une carte strategique
est un « plus » dans le document BP. Une carte
strategique se batit selon deux axes qui peuvent etre la gamme et le niveau technologique
ou la gamme et les prix.
> Pour am eliorer son offre future, il est interessant de faire appel a la technique du benchmark qui revient a s'etaionner pour chercher
a etre le meilleur. Selectionner une entreprise reputee exceilente pour une de ses pratiques (la logistique, le service apres-vente) et
chercher a en comprendre toutes les ficelles.
Prendre comme etalon une entreprise d'un
secteur different est excellent.
> Le site Aiisse donne des inform ations comptables par secteur d'activite, selon la nomenclature Naf (Insee). ■
Connaftre ses
«ennem is» est
deja un debut de
victoire.
Perm et de reperer et de d iffe re n cie r les concurrents directs et indirects.
Obiige a o ffrir aux clients des avantages competitifs differents par rapport a ceux des concurrents.
Ne pas sous-estim er la concurrence, elle peut
reagir tre s vite face a un nouvel entrant.
Ne jam ais im aginer qu'il n'existe pas de concurrence indirecte (sauf pour quelques projets de
haute technologie). Les partenaires exterieurs
auront de gros doutes sur le serieux du projet
dans ce cas !
V e rifie r ses sources d'inform ations. N 'utilise r que
des sources fiables. Ne pas se fie r aux rum eurs
et aux croyances.
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