DOSSIER 13 LE DEVELOPPEMENIT
Objectif
Se doter d'outils performants et bien dim ensionnes pour assurer le developpem ent de
I'entreprise. Suivre en permanence les realisations par rapport aux previsions necessite
des indicateurs sim ples m ais fiables. C es outils
sont a la fols centres sur I'entreprise et son
fonctionnement (tableaux de bord) et sur son
environnem ent (veille). C es outils evolueront
dans le tem ps et se sophistiqueront pour suivre revolution du B M de I'entreprise.
Contexte
L ine entreprise a pour vocation de vendre a
des clients et de proposer une offre differenciee par rapport aux concurrents. L es clients
sont volatiles et bien inform es, leurs besoins
et gouts evoluent vite : les suivre et m em e les
anticiper est une obligation.
Pourquoi I'utiliser ?
identiques, d'oij un resultat en nette baisse
ou une perte.
> I'entreprise peut-elle soutenir cette croissance trop lente ?
Methodologie et conseils
> V isiter les foires et salons les plus im portants dans son business, une fols par an
m inim um pour « ressentir le m arche et ses
evolutions ».
> D es les m oindres alertes ou problem es
de tresorerie, de non-paiem ent d'un client,
de baisse des ventes, etc., en discuter avec
un conseiller financier ou son banquier. L e
Centre d'Inform ation sur la Prevention des
D efaillances d'Entreprises (C IP ) inform e et
oriente pour prevenir les difficultes, w w w .cip -
n a tio n a l.fr .
> C oncevoir une m aniere sim ple de suivre
ces indicateurs pour piloter I'entreprise en
« tem ps reel ». ■
D e s le de'm arrage
d e I'a c t iv it e ,
s 'o r g a n is e r p o u r
q ra n d ir.
Comment I'utiliser ?
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Etapes
> Etablir une liste des indicateurs determinants pour son activite qui sont a surveiller
par des tableaux de bord.
> Faire un suivi systematique de tous ces elem ents chaque sem aine pendant les prem iers
m ois d'activite, puis m ensuellement ensuite.
> Organiser une veille permanente de la
concurrence au sens large (rivaux directs,
m ais aussi fournisseurs, clients, produits de
substitution et nouveaux entrants possibles).
> Gerer la montee en puissance de son activite. U ne augmentation plus importante que
prevue des ventes entraTne inevitablement un
besoin de stocks plus eleve, done un besoin
en fonds de roulement et une tresorerie plus
importants. L'entreprise peut-elle soutenir
cette croissance trop rapide ? A I'inverse,
des ventes qui ne decollent pas entrament
un chiffre d'affaires m oindre m ais des charges
Piloter en permanence I'entreprise pour assurer son developpement et eviter les risques de
defaillance.
Gagner du temps face aux difficultes ; reagir le
plus vite possible est la m eilleure solution !
Centrer sa veille sur certains secteurs d'activite
ou sur des indicateurs precis a surveiller.
Parler de ses problem es pour les resoudre et ne
pas attendre « en faisant I'autruche » !
Observer quelques principes de prudence en
matiere de gestion : calculer au plus juste son
cout de revient, lim iter les frais fixes, gerer les
stocks en flux tendus et surveiller les ventes.
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Objectif
Se doter d'outils performants et bien dim ensionnes pour assurer le developpem ent de
I'entreprise. Suivre en permanence les realisations par rapport aux previsions necessite
des indicateurs sim ples m ais fiables. C es outils
sont a la fols centres sur I'entreprise et son
fonctionnement (tableaux de bord) et sur son
environnem ent (veille). C es outils evolueront
dans le tem ps et se sophistiqueront pour suivre revolution du B M de I'entreprise.
Contexte
L ine entreprise a pour vocation de vendre a
des clients et de proposer une offre differenciee par rapport aux concurrents. L es clients
sont volatiles et bien inform es, leurs besoins
et gouts evoluent vite : les suivre et m em e les
anticiper est une obligation.
Pourquoi I'utiliser ?
identiques, d'oij un resultat en nette baisse
ou une perte.
> I'entreprise peut-elle soutenir cette croissance trop lente ?
Methodologie et conseils
> V isiter les foires et salons les plus im portants dans son business, une fols par an
m inim um pour « ressentir le m arche et ses
evolutions ».
> D es les m oindres alertes ou problem es
de tresorerie, de non-paiem ent d'un client,
de baisse des ventes, etc., en discuter avec
un conseiller financier ou son banquier. L e
Centre d'Inform ation sur la Prevention des
D efaillances d'Entreprises (C IP ) inform e et
oriente pour prevenir les difficultes, w w w .cip -
n a tio n a l.fr .
> C oncevoir une m aniere sim ple de suivre
ces indicateurs pour piloter I'entreprise en
« tem ps reel ». ■
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Etapes
> Etablir une liste des indicateurs determinants pour son activite qui sont a surveiller
par des tableaux de bord.
> Faire un suivi systematique de tous ces elem ents chaque sem aine pendant les prem iers
m ois d'activite, puis m ensuellement ensuite.
> Organiser une veille permanente de la
concurrence au sens large (rivaux directs,
m ais aussi fournisseurs, clients, produits de
substitution et nouveaux entrants possibles).
> Gerer la montee en puissance de son activite. U ne augmentation plus importante que
prevue des ventes entraTne inevitablement un
besoin de stocks plus eleve, done un besoin
en fonds de roulement et une tresorerie plus
importants. L'entreprise peut-elle soutenir
cette croissance trop rapide ? A I'inverse,
des ventes qui ne decollent pas entrament
un chiffre d'affaires m oindre m ais des charges
Piloter en permanence I'entreprise pour assurer son developpement et eviter les risques de
defaillance.
Gagner du temps face aux difficultes ; reagir le
plus vite possible est la m eilleure solution !
Centrer sa veille sur certains secteurs d'activite
ou sur des indicateurs precis a surveiller.
Parler de ses problem es pour les resoudre et ne
pas attendre « en faisant I'autruche » !
Observer quelques principes de prudence en
matiere de gestion : calculer au plus juste son
cout de revient, lim iter les frais fixes, gerer les
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