Méthodes traditionnelles ou méthodes agiles ?
CHAPITRE 2
45
client et les utilisateurs. On entend par communication le partage d’information,
l’échange de points de vue différents ou complémentaires, l’entraide et non la concurrence, les relations « partenariales » avec le client…
Cet esprit d’équipe peut s’exprimer au travers des qualités suivantes :
• le respect des opinions des autres ;
• la capacité à exprimer des opinions différentes de façon non agressive ;
• l’aptitude à rechercher et atteindre le consensus sans frustration ;
• une prédisposition à l’autodiscipline, voire à l’autogestion.
On mesurera l’importance de ces qualités dans l’organisation de l’équipe, dans la prise de
décision, dans la prévention ou la résolution des conflits, dans le dialogue avec le client.
La compétence des collaborateurs, leur motivation et la possibilité, pour chacun, d’exprimer son individualité (au service du groupe) favoriseront la créativité et la performance
de l’équipe et garantiront les meilleures chances de succès au projet.
Le rôle du chef de projet s’en trouve modifié : au lieu de « commander » et contrôler son
équipe, il devient le manager qui sait créer les conditions optimales pour permettre à
chacun de contribuer efficacement au résultat de l’équipe en vue d’une meilleure satisfaction du client. Ce rôle de manager sera largement décrit au chapitre 6, dédié au management des hommes.
Un formalisme léger
On qualifie souvent les méthodes agiles de méthodes « légères », en comparaison avec
les méthodologies classiques qui exigent un formalisme et un outillage « lourds ».
Seulement quelques livrables à produire, en plus de l’essentiel (les versions intermédiaires du produit), quelques rôles définis, quelques étapes, quelques réunions… et la
démarche est formalisée.
Des outils, oui, mais efficaces, à bon escient et réduits au strict nécessaire pour l’automatisation des tâches récurrentes, en particulier les tests et l’intégration continue. La
compétence des ressources et la communication entre elles sont, on vient de le voir, privilégiées ; par conséquent, on ne doit pas inutilement doter une équipe d’outils complexes
auxquels elle devra se former et s’adapter ; il faut des outils qui s’adaptent à la façon de
travailler 1 , pour supporter la démarche, mais qui ne sont pas une fin en soi.
Une différence entre les deux approches est essentielle : seuls les éléments clés sont « prescriptifs », il y en a peu mais ils doivent être suivis avec rigueur ; cela entre en opposition avec
les méthodes classiques pourvues de nombreux points dont aucun n’est réellement suivi
sérieusement.
1. Voir L’agilitateur, http://agilitateur.azeau.com/
GestProjInform Livre Page 45 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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client et les utilisateurs. On entend par communication le partage d’information,
l’échange de points de vue différents ou complémentaires, l’entraide et non la concurrence, les relations « partenariales » avec le client…
Cet esprit d’équipe peut s’exprimer au travers des qualités suivantes :
• le respect des opinions des autres ;
• la capacité à exprimer des opinions différentes de façon non agressive ;
• l’aptitude à rechercher et atteindre le consensus sans frustration ;
• une prédisposition à l’autodiscipline, voire à l’autogestion.
On mesurera l’importance de ces qualités dans l’organisation de l’équipe, dans la prise de
décision, dans la prévention ou la résolution des conflits, dans le dialogue avec le client.
La compétence des collaborateurs, leur motivation et la possibilité, pour chacun, d’exprimer son individualité (au service du groupe) favoriseront la créativité et la performance
de l’équipe et garantiront les meilleures chances de succès au projet.
Le rôle du chef de projet s’en trouve modifié : au lieu de « commander » et contrôler son
équipe, il devient le manager qui sait créer les conditions optimales pour permettre à
chacun de contribuer efficacement au résultat de l’équipe en vue d’une meilleure satisfaction du client. Ce rôle de manager sera largement décrit au chapitre 6, dédié au management des hommes.
Un formalisme léger
On qualifie souvent les méthodes agiles de méthodes « légères », en comparaison avec
les méthodologies classiques qui exigent un formalisme et un outillage « lourds ».
Seulement quelques livrables à produire, en plus de l’essentiel (les versions intermédiaires du produit), quelques rôles définis, quelques étapes, quelques réunions… et la
démarche est formalisée.
Des outils, oui, mais efficaces, à bon escient et réduits au strict nécessaire pour l’automatisation des tâches récurrentes, en particulier les tests et l’intégration continue. La
compétence des ressources et la communication entre elles sont, on vient de le voir, privilégiées ; par conséquent, on ne doit pas inutilement doter une équipe d’outils complexes
auxquels elle devra se former et s’adapter ; il faut des outils qui s’adaptent à la façon de
travailler 1 , pour supporter la démarche, mais qui ne sont pas une fin en soi.
Une différence entre les deux approches est essentielle : seuls les éléments clés sont « prescriptifs », il y en a peu mais ils doivent être suivis avec rigueur ; cela entre en opposition avec
les méthodes classiques pourvues de nombreux points dont aucun n’est réellement suivi
sérieusement.
1. Voir L’agilitateur, http://agilitateur.azeau.com/
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