Adopter une approche agile
CHAPITRE 7
243
Il se caractérise par :
– la mise en exergue de « domaines de processus » et de pratiques associées, par exemple
« gérez les exigences », « documentez vos hypothèses d’estimation », « faites des audits de
configuration »… qui sont autant d’améliorations à introduire puis à institutionnaliser (sur le
mode « c’est comme cela qu’on travaille ici ») ;
– un « chemin d’introduction » de ces améliorations, avec le concept de niveaux de maturité :
commencez par traiter ceci (typiquement ce qui est au niveau 2, constitué de 7 domaines
de processus centrés sur la gestion de base des projets), puis cela (niveau 3, constitué de
11 domaines de processus couvrant la majeure partie de l’ingénierie, la maîtrise des processus et un approfondissement de la gestion de projets), puis les niveaux 4 (avec 2 domaines de
processus orientés « mesure de la qualité ») et 5 (avec 2 domaines de processus orientés
« prévention des défauts et optimisation par l’innovation »).
En résumé, on peut dire qu’il y a trois aspects au cœur du CMMI : un ensemble de bonnes
pratiques (les domaines de processus), un chemin d’amélioration (les niveaux de maturité), et
SCAMPI, le processus formel d’évaluation de la maturité d’une organisation.
Que peut-on dire alors de « CMMI vs les méthodes agiles »?
1) Le CMMI n’impose aucun processus. C’est l’organisation qui définit le processus dont elle a
besoin pour développer ses produits et maîtriser ses projets. Les méthodes agiles sont donc
un candidat parmi d’autres, ayant autant de valeur qu’une méthode traditionnelle fondée sur un
cycle de vie en cascade.
2) Le CMMI s’attend d’abord à trouver un certain nombre de bonnes pratiques de base
auxquelles les méthodes agiles peuvent parfaitement répondre :
– d’ingénierie (exhiber le besoin et les exigences, maîtriser les changements, transformer ces
exigences en une solution, vérifier ce qui est fait et valider avec le client…) ;
– de gestion de projet (estimer les travaux, planifier, allouer, suivre, mesurer les avancements,
prendre des actions correctives, gérer les risques…).
3) Le CMMI s’attend aussi à trouver un certain nombre de bonnes pratiques d’organisation.
On voit bien là que cela n’a plus grand-chose à voir avec « les méthodes et cycles de vie » utilisés, mais avec une « introspection de l’organisation » quant à sa façon de travailler, avec une
gestion classique ou une approche agile.
Lorsque l’on veut démontrer que l’on a atteint un certain niveau de maturité, il faut procéder à une
évaluation « officielle » via un processus rigoureux, SCAMPI, qui demande pour chaque projet
retenu :
– que toutes les activités soient mises en œuvre sur les projets ;
– qu’une preuve directe (document produit, par exemple) et une preuve indirecte (revue) soient
fournies.
Autant dire que cet aspect « démonstration officielle » peut être lourd surtout dans une approche agile qui privilégie une approche de décision collective avec des supports visuels
(tableaux, Post-it) sans pérennité au-delà de l’usage direct.
☞
GestProjInform Livre Page 243 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Il se caractérise par :
– la mise en exergue de « domaines de processus » et de pratiques associées, par exemple
« gérez les exigences », « documentez vos hypothèses d’estimation », « faites des audits de
configuration »… qui sont autant d’améliorations à introduire puis à institutionnaliser (sur le
mode « c’est comme cela qu’on travaille ici ») ;
– un « chemin d’introduction » de ces améliorations, avec le concept de niveaux de maturité :
commencez par traiter ceci (typiquement ce qui est au niveau 2, constitué de 7 domaines
de processus centrés sur la gestion de base des projets), puis cela (niveau 3, constitué de
11 domaines de processus couvrant la majeure partie de l’ingénierie, la maîtrise des processus et un approfondissement de la gestion de projets), puis les niveaux 4 (avec 2 domaines de
processus orientés « mesure de la qualité ») et 5 (avec 2 domaines de processus orientés
« prévention des défauts et optimisation par l’innovation »).
En résumé, on peut dire qu’il y a trois aspects au cœur du CMMI : un ensemble de bonnes
pratiques (les domaines de processus), un chemin d’amélioration (les niveaux de maturité), et
SCAMPI, le processus formel d’évaluation de la maturité d’une organisation.
Que peut-on dire alors de « CMMI vs les méthodes agiles »?
1) Le CMMI n’impose aucun processus. C’est l’organisation qui définit le processus dont elle a
besoin pour développer ses produits et maîtriser ses projets. Les méthodes agiles sont donc
un candidat parmi d’autres, ayant autant de valeur qu’une méthode traditionnelle fondée sur un
cycle de vie en cascade.
2) Le CMMI s’attend d’abord à trouver un certain nombre de bonnes pratiques de base
auxquelles les méthodes agiles peuvent parfaitement répondre :
– d’ingénierie (exhiber le besoin et les exigences, maîtriser les changements, transformer ces
exigences en une solution, vérifier ce qui est fait et valider avec le client…) ;
– de gestion de projet (estimer les travaux, planifier, allouer, suivre, mesurer les avancements,
prendre des actions correctives, gérer les risques…).
3) Le CMMI s’attend aussi à trouver un certain nombre de bonnes pratiques d’organisation.
On voit bien là que cela n’a plus grand-chose à voir avec « les méthodes et cycles de vie » utilisés, mais avec une « introspection de l’organisation » quant à sa façon de travailler, avec une
gestion classique ou une approche agile.
Lorsque l’on veut démontrer que l’on a atteint un certain niveau de maturité, il faut procéder à une
évaluation « officielle » via un processus rigoureux, SCAMPI, qui demande pour chaque projet
retenu :
– que toutes les activités soient mises en œuvre sur les projets ;
– qu’une preuve directe (document produit, par exemple) et une preuve indirecte (revue) soient
fournies.
Autant dire que cet aspect « démonstration officielle » peut être lourd surtout dans une approche agile qui privilégie une approche de décision collective avec des supports visuels
(tableaux, Post-it) sans pérennité au-delà de l’usage direct.
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