Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Arguments contre objections
Comment convaincre ? Quelles sont les principales objections auxquelles une solide
argumentation doit être apportée ?
• Il n’y a rien de nouveau ; nous avons déjà cette pratique dans notre processus depuis
longtemps.
Argumentation : les méthodes agiles sont basées sur des retours d’expérience et beaucoup de bon sens. Elles mettent en avant des pratiques qui ont déjà fait le succès des
projets et éliminent celles qui sont à l’origine des dérapages que l’on connaît. Mais attention, ce n’est pas parce que l’on va fréquemment à la rencontre de son client et que l’on
livre régulièrement, que l’on a adopté une approche agile ; en effet, une approche agile
requiert beaucoup de rigueur et d’autodiscipline, beaucoup plus qu’avec une démarche
prescriptive. L’essentiel est d’avoir les bons réflexes, les bons comportements qui
permettent de livrer fréquemment un produit de qualité et de rechercher le feedback.
• C’est un truc d’informaticiens ; leur façon de travailler ne nous regarde pas.
Argumentation : cette affirmation ne signifie-t-elle pas tout simplement un désintérêt
pour le projet lui-même ? L’agilité ne traite pas que de considérations informatiques ; au
contraire, on parle de valeur ajoutée, de collaboration, de communication, de transparence,
de changement… bref, des considérations plutôt économiques, humaines et organisationnelles. Tout le monde devrait être impliqué, à tous les niveaux de la hiérarchie et de chaque côté
de la frontière entre les informaticiens et les autres (qui ne devrait plus exister d’ailleurs !).
Le changement peut aussi être limité sur les pratiques agiles mises en œuvre. Par exemple, le
choix de Scrum, avec un backlog constitué d’histoires d’utilisateur (technique des user stories),
permet un démarrage progressif. Les pratiques d’estimation et de planification, puis les pratiques d’ingénierie pourront être introduites plus tard.
Dans un deuxième temps par une transition maîtrisée : pour conclure la « vente » de l’approche agile, qui va se concrétiser par le lancement du projet « pilote », il faut convaincre que
l’équipe ne va pas être livrée à elle-même et sera mise dans les meilleures dispositions. Il faut
pour cela montrer quelles sont les ressources minimales nécessaires pour préparer et accompagner l’équipe :
– implication de la direction qui sponsorise le projet ;
– formation à la méthode agile choisie ;
– accompagnement par un coach pour guider l’équipe et lui éviter de perdre du temps ;
– mise en place d’un espace de travail et d’un environnement de développement adéquats.
Conclusion
Vendre l’agilité à une direction, c’est surtout lui montrer comment elle peut se décliner sur un de
ses projets. Comme pour toute gestion du changement, cela prend du temps et nécessite d’en
présenter tous les enjeux.
GestProjInform Livre Page 228 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Arguments contre objections
Comment convaincre ? Quelles sont les principales objections auxquelles une solide
argumentation doit être apportée ?
• Il n’y a rien de nouveau ; nous avons déjà cette pratique dans notre processus depuis
longtemps.
Argumentation : les méthodes agiles sont basées sur des retours d’expérience et beaucoup de bon sens. Elles mettent en avant des pratiques qui ont déjà fait le succès des
projets et éliminent celles qui sont à l’origine des dérapages que l’on connaît. Mais attention, ce n’est pas parce que l’on va fréquemment à la rencontre de son client et que l’on
livre régulièrement, que l’on a adopté une approche agile ; en effet, une approche agile
requiert beaucoup de rigueur et d’autodiscipline, beaucoup plus qu’avec une démarche
prescriptive. L’essentiel est d’avoir les bons réflexes, les bons comportements qui
permettent de livrer fréquemment un produit de qualité et de rechercher le feedback.
• C’est un truc d’informaticiens ; leur façon de travailler ne nous regarde pas.
Argumentation : cette affirmation ne signifie-t-elle pas tout simplement un désintérêt
pour le projet lui-même ? L’agilité ne traite pas que de considérations informatiques ; au
contraire, on parle de valeur ajoutée, de collaboration, de communication, de transparence,
de changement… bref, des considérations plutôt économiques, humaines et organisationnelles. Tout le monde devrait être impliqué, à tous les niveaux de la hiérarchie et de chaque côté
de la frontière entre les informaticiens et les autres (qui ne devrait plus exister d’ailleurs !).
Le changement peut aussi être limité sur les pratiques agiles mises en œuvre. Par exemple, le
choix de Scrum, avec un backlog constitué d’histoires d’utilisateur (technique des user stories),
permet un démarrage progressif. Les pratiques d’estimation et de planification, puis les pratiques d’ingénierie pourront être introduites plus tard.
Dans un deuxième temps par une transition maîtrisée : pour conclure la « vente » de l’approche agile, qui va se concrétiser par le lancement du projet « pilote », il faut convaincre que
l’équipe ne va pas être livrée à elle-même et sera mise dans les meilleures dispositions. Il faut
pour cela montrer quelles sont les ressources minimales nécessaires pour préparer et accompagner l’équipe :
– implication de la direction qui sponsorise le projet ;
– formation à la méthode agile choisie ;
– accompagnement par un coach pour guider l’équipe et lui éviter de perdre du temps ;
– mise en place d’un espace de travail et d’un environnement de développement adéquats.
Conclusion
Vendre l’agilité à une direction, c’est surtout lui montrer comment elle peut se décliner sur un de
ses projets. Comme pour toute gestion du changement, cela prend du temps et nécessite d’en
présenter tous les enjeux.
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