Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Dresser l’état des lieux
Quelles sont les raisons qui amènent une organisation à faire évoluer sa méthodologie de
gestion de projet ? La réponse à cette question rendra plus aisées la compréhension des
enjeux du projet et la définition des objectifs.
La première étape consiste donc à recenser les zones de dysfonctionnement dans le
déroulement des projets ; puis, au-delà des solutions spontanément envisagées, des interviews menées auprès des différents acteurs impliqués aident à recenser leurs pratiques et
à mesurer les difficultés auxquelles ils sont confrontés, leurs attentes, leur maturité et leur
prédisposition face au changement, leur mobilisation potentielle, en bref, à analyser
l’état du contexte à faire évoluer.
Au travers de cette analyse de l’existant, on cherche à identifier les zones à problèmes
pour mesurer l’ampleur de l’effort à déployer, les facteurs à risques et de succès, les priorités et le rythme du déploiement.
Recenser les zones de dysfonctionnement
Lorsque l’on interroge les acteurs des projets sur leurs difficultés, les écueils les plus
fréquemment cités sont liés à la qualité des produits qu’ils développent, aux délais et aux
coûts de réalisation ou à l’écart constaté entre les besoins du client et ce qui est livré au
final (voir la figure I-1). En effet, les symptômes les plus répandus sont : dépassement de
délais et/ou de coûts, trop de changements dans les besoins du client, mauvaise compréhension de ceux-ci, mais également trop de documentation à produire, des outils inadaptés, difficulté d’intégration, ressources insuffisantes…
Une fois les problèmes listés, il convient d’en analyser la cause ; et l’on constate qu’il n’y
a pas toujours de relation binaire entre un symptôme et l’origine du « mal ». Symptômes
et sources peuvent être croisés. Par exemple, un dépassement budgétaire n’est pas
uniquement dû à une mauvaise estimation initiale, ou bien l’inadéquation entre besoins et
produit livré ne s’explique pas que par une mauvaise gestion des exigences.
Ainsi, une équipe de réalisation très qualifiée sur le plan fonctionnel peut obtenir de bons
résultats et la satisfaction du client, même si elle n’a pas mis en œuvre une gestion des
exigences outillée ou informatisée. Pour expliquer un problème de coûts, on pourra invoquer une architecture ancienne et sclérosée sur laquelle tout changement nécessite
d’importants travaux, ou bien d’importantes demandes supplémentaires survenues
pendant le cycle de développement, ou encore une sous-estimation des implications technologiques de ce qui est demandé.
C’est au travers de cette analyse causale menée sur toute la chaîne de fabrication, sur
l’organisation des activités, sur l’évaluation des compétences… que l’on est en mesure
d’associer les pratiques existantes et « jauger » si elles doivent être maintenues, supprimées ou aménagées.
GestProjInform Livre Page 200 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Dresser l’état des lieux
Quelles sont les raisons qui amènent une organisation à faire évoluer sa méthodologie de
gestion de projet ? La réponse à cette question rendra plus aisées la compréhension des
enjeux du projet et la définition des objectifs.
La première étape consiste donc à recenser les zones de dysfonctionnement dans le
déroulement des projets ; puis, au-delà des solutions spontanément envisagées, des interviews menées auprès des différents acteurs impliqués aident à recenser leurs pratiques et
à mesurer les difficultés auxquelles ils sont confrontés, leurs attentes, leur maturité et leur
prédisposition face au changement, leur mobilisation potentielle, en bref, à analyser
l’état du contexte à faire évoluer.
Au travers de cette analyse de l’existant, on cherche à identifier les zones à problèmes
pour mesurer l’ampleur de l’effort à déployer, les facteurs à risques et de succès, les priorités et le rythme du déploiement.
Recenser les zones de dysfonctionnement
Lorsque l’on interroge les acteurs des projets sur leurs difficultés, les écueils les plus
fréquemment cités sont liés à la qualité des produits qu’ils développent, aux délais et aux
coûts de réalisation ou à l’écart constaté entre les besoins du client et ce qui est livré au
final (voir la figure I-1). En effet, les symptômes les plus répandus sont : dépassement de
délais et/ou de coûts, trop de changements dans les besoins du client, mauvaise compréhension de ceux-ci, mais également trop de documentation à produire, des outils inadaptés, difficulté d’intégration, ressources insuffisantes…
Une fois les problèmes listés, il convient d’en analyser la cause ; et l’on constate qu’il n’y
a pas toujours de relation binaire entre un symptôme et l’origine du « mal ». Symptômes
et sources peuvent être croisés. Par exemple, un dépassement budgétaire n’est pas
uniquement dû à une mauvaise estimation initiale, ou bien l’inadéquation entre besoins et
produit livré ne s’explique pas que par une mauvaise gestion des exigences.
Ainsi, une équipe de réalisation très qualifiée sur le plan fonctionnel peut obtenir de bons
résultats et la satisfaction du client, même si elle n’a pas mis en œuvre une gestion des
exigences outillée ou informatisée. Pour expliquer un problème de coûts, on pourra invoquer une architecture ancienne et sclérosée sur laquelle tout changement nécessite
d’importants travaux, ou bien d’importantes demandes supplémentaires survenues
pendant le cycle de développement, ou encore une sous-estimation des implications technologiques de ce qui est demandé.
C’est au travers de cette analyse causale menée sur toute la chaîne de fabrication, sur
l’organisation des activités, sur l’évaluation des compétences… que l’on est en mesure
d’associer les pratiques existantes et « jauger » si elles doivent être maintenues, supprimées ou aménagées.
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