Gérer les hommes
CHAPITRE 6
197
Gérer les sous-traitants
Dans un contexte où tout ou partie des activités de développement sont de plus en plus
souvent externalisées, le chef de projet est amené à gérer des ressources externes.
Les risques de l’externalisation ne sont évidemment pas tout à fait les mêmes que
lorsqu’il s’agit de gérer une équipe interne ; le chef de projet doit donc anticiper les difficultés possibles et se prémunir contre des situations qui peuvent devenir bloquantes.
Généralement, un contrat est signé entre les deux organisations ; il prévoit, précisément,
un certain nombre de parades contre les risques en question.
• Les risques liés à l’appréciation du contexte et des enjeux : afin de s’assurer que le
sous-traitant 1 a bien appréhendé les enjeux du projet, une période d’immersion doit
être prévue pour cette prise de connaissance. Attention, une disponibilité de l’équipe
cliente est à planifier pour assurer ce transfert des connaissances.
• Les risques liés à la compréhension des besoins : le fait que l’équipe de réalisation soit
partiellement ou totalement externalisée ne change rien aux difficultés de compréhension des besoins. Le développement itératif minimise le risque de mauvaises surprises
à la fin du projet ; il doit donc être imposé au sous-traitant.
• Les risques liés au résultat : le sous-traitant doit apporter la preuve que le produit en
cours de réalisation est conforme aux exigences. Afin d’éviter qu’il y ait une appréciation divergente sur le niveau de conformité ou de qualité du produit, les critères
d’évaluation doivent être définis précisément au préalable. Grâce au développement
itératif, le sous-traitant peut, lors des livraisons fréquentes, présenter une version intermédiaire du produit, accompagnée du rapport de tests, qui démontre que les tests et
benchmarks ont été menés pour satisfaire les niveaux de service attendus (performance, charge, temps de réponse…). Comme les critères d’évaluation, la liste de
toutes les prestations (formation, conduite du changement, maintenance…) et livrables
attendus doit être dressée. Le chef de projet doit par ailleurs s’assurer que les technologies retenues par le sous-traitant sont compatibles avec l’environnement technique
de son organisation ou de son client ; il veille à ce qu’au moins une ressource soit
disponible sur la technologie retenue, sinon une montée en compétence (formation,
coaching) doit être planifiée pour assurer la maintenance du produit.
• Les risques liés aux conditions de la réalisation : pour s’assurer que le sous-traitant a
toutes les chances de réussir le projet, le chef de projet doit connaître son processus et
ses pratiques internes : techniques d’estimation pour évaluer la fiabilité de la charge
annoncée, gestion des risques, gestion des exigences, gestion des changements,
gestion des problèmes, procédures de capitalisation, outils utilisés… Le chef de projet
doit pouvoir avoir une visibilité périodique sur l’avancement du projet, au-delà des
livraisons intermédiaires ; un reporting comportant les principaux indicateurs de suivi
doit être assuré par le sous-traitant. Si le chef de projet n’a pas toujours un droit de
1. On dénomme, ici, par « sous-traitant » l’équipe de réalisation externe.
GestProjInform Livre Page 197 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
CHAPITRE 6
197
Gérer les sous-traitants
Dans un contexte où tout ou partie des activités de développement sont de plus en plus
souvent externalisées, le chef de projet est amené à gérer des ressources externes.
Les risques de l’externalisation ne sont évidemment pas tout à fait les mêmes que
lorsqu’il s’agit de gérer une équipe interne ; le chef de projet doit donc anticiper les difficultés possibles et se prémunir contre des situations qui peuvent devenir bloquantes.
Généralement, un contrat est signé entre les deux organisations ; il prévoit, précisément,
un certain nombre de parades contre les risques en question.
• Les risques liés à l’appréciation du contexte et des enjeux : afin de s’assurer que le
sous-traitant 1 a bien appréhendé les enjeux du projet, une période d’immersion doit
être prévue pour cette prise de connaissance. Attention, une disponibilité de l’équipe
cliente est à planifier pour assurer ce transfert des connaissances.
• Les risques liés à la compréhension des besoins : le fait que l’équipe de réalisation soit
partiellement ou totalement externalisée ne change rien aux difficultés de compréhension des besoins. Le développement itératif minimise le risque de mauvaises surprises
à la fin du projet ; il doit donc être imposé au sous-traitant.
• Les risques liés au résultat : le sous-traitant doit apporter la preuve que le produit en
cours de réalisation est conforme aux exigences. Afin d’éviter qu’il y ait une appréciation divergente sur le niveau de conformité ou de qualité du produit, les critères
d’évaluation doivent être définis précisément au préalable. Grâce au développement
itératif, le sous-traitant peut, lors des livraisons fréquentes, présenter une version intermédiaire du produit, accompagnée du rapport de tests, qui démontre que les tests et
benchmarks ont été menés pour satisfaire les niveaux de service attendus (performance, charge, temps de réponse…). Comme les critères d’évaluation, la liste de
toutes les prestations (formation, conduite du changement, maintenance…) et livrables
attendus doit être dressée. Le chef de projet doit par ailleurs s’assurer que les technologies retenues par le sous-traitant sont compatibles avec l’environnement technique
de son organisation ou de son client ; il veille à ce qu’au moins une ressource soit
disponible sur la technologie retenue, sinon une montée en compétence (formation,
coaching) doit être planifiée pour assurer la maintenance du produit.
• Les risques liés aux conditions de la réalisation : pour s’assurer que le sous-traitant a
toutes les chances de réussir le projet, le chef de projet doit connaître son processus et
ses pratiques internes : techniques d’estimation pour évaluer la fiabilité de la charge
annoncée, gestion des risques, gestion des exigences, gestion des changements,
gestion des problèmes, procédures de capitalisation, outils utilisés… Le chef de projet
doit pouvoir avoir une visibilité périodique sur l’avancement du projet, au-delà des
livraisons intermédiaires ; un reporting comportant les principaux indicateurs de suivi
doit être assuré par le sous-traitant. Si le chef de projet n’a pas toujours un droit de
1. On dénomme, ici, par « sous-traitant » l’équipe de réalisation externe.
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