Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Animer l’équipe
Le chef de projet n’est plus celui qui « commande et qui contrôle » ; aujourd’hui, et dans
une démarche agile en particulier, il responsabilise son équipe et délègue la prise de
décision.
Sa relation avec l’équipe n’est plus « autoritaire » mais basée sur ses qualités de leader et
de facilitateur.
En leader…
Qui porte la vision
La vision du projet, c’est-à-dire l’orientation générale, le sens donné au développement
de fonctionnalités pour le client, n’est pas développée par le chef de projet, mais par le
client. En revanche, le chef de projet est responsable de la diffusion de cette vision auprès
de l’équipe ; il doit s’assurer, tout au long du projet, que chacun s’est approprié la vision
et en partage les mêmes valeurs.
Cette vision guide l’équipe, qui se focalise sur la valeur ajoutée pour l’organisation. Elle
doit être suffisamment ambitieuse mais réaliste pour susciter l’enthousiasme des
membres de l’équipe et leur donner une perspective.
Le chef de projet est donc chargé d’aligner l’équipe sur cette vision, qui se concrétise au
travers d’un périmètre de fonctionnalités à développer et d’un plan (roadmap, puis plans
de release, plans d’itération).
La meilleure démonstration du fait que l’équipe s’est bien approprié la vision, c’est
l’exercice de l’elevator statement (voir chapitre 3).
Qui recentre sur la valeur ajoutée
Par son leadership le chef de projet maintient l’équipe focalisée sur la valeur ajoutée ; il
agit en « garde-fou » pour ne jamais dévier de la vision et de l’objectif de création de
valeur.
Par sa pédagogie, il sensibilise chacun au concept de valeur ajoutée et simplifie la
méthode pour mesurer la valeur créée.
Par son sens du consensus, il amène tous ceux qui divergeraient de l’objectif à se recentrer.
Qui développe l’esprit d’équipe
Une équipe n’est pas une réunion d’individus ; si chaque membre de l’équipe a, certes,
besoin d’être reconnu pour son travail et ses qualités propres, il doit contribuer à un effort
et un résultat collectifs.
La courbe de performance d’une équipe (voir ci-dessus) nous montre qu’avant d’être
hautement performante, une équipe doit passer par des étapes de développement progressif. Le modèle de Bruce Tuckman (figure 6-5) décrit ce cheminement en quatre étapes :
GestProjInform Livre Page 180 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Animer l’équipe
Le chef de projet n’est plus celui qui « commande et qui contrôle » ; aujourd’hui, et dans
une démarche agile en particulier, il responsabilise son équipe et délègue la prise de
décision.
Sa relation avec l’équipe n’est plus « autoritaire » mais basée sur ses qualités de leader et
de facilitateur.
En leader…
Qui porte la vision
La vision du projet, c’est-à-dire l’orientation générale, le sens donné au développement
de fonctionnalités pour le client, n’est pas développée par le chef de projet, mais par le
client. En revanche, le chef de projet est responsable de la diffusion de cette vision auprès
de l’équipe ; il doit s’assurer, tout au long du projet, que chacun s’est approprié la vision
et en partage les mêmes valeurs.
Cette vision guide l’équipe, qui se focalise sur la valeur ajoutée pour l’organisation. Elle
doit être suffisamment ambitieuse mais réaliste pour susciter l’enthousiasme des
membres de l’équipe et leur donner une perspective.
Le chef de projet est donc chargé d’aligner l’équipe sur cette vision, qui se concrétise au
travers d’un périmètre de fonctionnalités à développer et d’un plan (roadmap, puis plans
de release, plans d’itération).
La meilleure démonstration du fait que l’équipe s’est bien approprié la vision, c’est
l’exercice de l’elevator statement (voir chapitre 3).
Qui recentre sur la valeur ajoutée
Par son leadership le chef de projet maintient l’équipe focalisée sur la valeur ajoutée ; il
agit en « garde-fou » pour ne jamais dévier de la vision et de l’objectif de création de
valeur.
Par sa pédagogie, il sensibilise chacun au concept de valeur ajoutée et simplifie la
méthode pour mesurer la valeur créée.
Par son sens du consensus, il amène tous ceux qui divergeraient de l’objectif à se recentrer.
Qui développe l’esprit d’équipe
Une équipe n’est pas une réunion d’individus ; si chaque membre de l’équipe a, certes,
besoin d’être reconnu pour son travail et ses qualités propres, il doit contribuer à un effort
et un résultat collectifs.
La courbe de performance d’une équipe (voir ci-dessus) nous montre qu’avant d’être
hautement performante, une équipe doit passer par des étapes de développement progressif. Le modèle de Bruce Tuckman (figure 6-5) décrit ce cheminement en quatre étapes :
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