Gestion de projet – Vers les méthodes agiles
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Tout le leadership du chef de projet et l’application de pratiques agiles (telles que la programmation en binôme, le planning game, la mêlée quotidienne…) qui favorisent, précisément,
la collaboration au sein d’une équipe amèneront ces individus à coopérer et à produire
collectivement en vue de former une équipe hautement performante. Notons sur la courbe
(figure 6-4) le passage obligé par une phase de régression générale pour atteindre la haute
performance collective ; nous verrons à quel point la collaboration au sein d’une équipe
suit des étapes de maturation progressive, encouragée par le chef de projet facilitateur.
Contracter les ressources
L’obtention des ressources sur un projet est souvent un sujet polémique : le chef de projet
n’a pas toujours le choix sur les ressources qui sont affectées au projet ; les collaborateurs ne sont pas toujours disponibles au moment voulu et leur temps de travail est
parfois réparti sur plusieurs projets. Des contraintes (réduction budgétaires, fiches de
postes, accords collectifs, cadre juridique) peuvent plus ou moins limiter la liberté
d’action du chef de projet s’il doit prévoir des sessions de formation, le déplacement de
certains collaborateurs ou le recours à une main-d’œuvre externe.
Là encore, la capacité du chef de projet à négocier est essentielle ; d’une part, il doit s’assurer que le projet sera doté des ressources adéquates pendant toute la durée nécessaire du
projet ; d’autre part, son projet peut avoir des dépendances critiques vis-à-vis d’un
autre projet ; il doit alors obtenir, grâce à ses qualités de négociateur, l’engagement
d’autres équipes projet sur un livrable à fournir. C’est un rôle souvent « politique » que
doit jouer le chef de projet, usant du « réseau », de ses relations interpersonnelles et de
sa capacité à convaincre. Sa capacité de négociation s’exercera s’il doit recourir à la
Figure 6-4
La courbe de performance des équipes
Efficacité de l’équipe
Pseudo-Équipe
Groupes
de travail
Équipe potentielle
Équipe réelle
Équipe
hautement performante
Performance
GestProjInform Livre Page 178 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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Tout le leadership du chef de projet et l’application de pratiques agiles (telles que la programmation en binôme, le planning game, la mêlée quotidienne…) qui favorisent, précisément,
la collaboration au sein d’une équipe amèneront ces individus à coopérer et à produire
collectivement en vue de former une équipe hautement performante. Notons sur la courbe
(figure 6-4) le passage obligé par une phase de régression générale pour atteindre la haute
performance collective ; nous verrons à quel point la collaboration au sein d’une équipe
suit des étapes de maturation progressive, encouragée par le chef de projet facilitateur.
Contracter les ressources
L’obtention des ressources sur un projet est souvent un sujet polémique : le chef de projet
n’a pas toujours le choix sur les ressources qui sont affectées au projet ; les collaborateurs ne sont pas toujours disponibles au moment voulu et leur temps de travail est
parfois réparti sur plusieurs projets. Des contraintes (réduction budgétaires, fiches de
postes, accords collectifs, cadre juridique) peuvent plus ou moins limiter la liberté
d’action du chef de projet s’il doit prévoir des sessions de formation, le déplacement de
certains collaborateurs ou le recours à une main-d’œuvre externe.
Là encore, la capacité du chef de projet à négocier est essentielle ; d’une part, il doit s’assurer que le projet sera doté des ressources adéquates pendant toute la durée nécessaire du
projet ; d’autre part, son projet peut avoir des dépendances critiques vis-à-vis d’un
autre projet ; il doit alors obtenir, grâce à ses qualités de négociateur, l’engagement
d’autres équipes projet sur un livrable à fournir. C’est un rôle souvent « politique » que
doit jouer le chef de projet, usant du « réseau », de ses relations interpersonnelles et de
sa capacité à convaincre. Sa capacité de négociation s’exercera s’il doit recourir à la
Figure 6-4
La courbe de performance des équipes
Efficacité de l’équipe
Pseudo-Équipe
Groupes
de travail
Équipe potentielle
Équipe réelle
Équipe
hautement performante
Performance
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