Gérer les hommes
CHAPITRE 6
175
autres collaborateurs qui prennent le relais ; ce temps consacré à la formalisation a un
coût, d’autant qu’une partie de l’information initiale est de toute façon perdue et que le(s)
collaborateur(s) suivant(s) dans la chaîne aura(ont) à recouvrer cette information partiellement perdue. Cela risque de générer des retards et des erreurs qui ne pourront être
détectées qu’à la fin du cycle de fabrication, une fois toutes les activités achevées. À ce
moment-là, les personnes présentes lors des premières étapes et responsables des tâches
auront peut-être été affectées à d’autres projets. Par ailleurs, si chacun travaille isolément, le sentiment de contribuer à un travail collectif pour un résultat concret n’est pas
réel puisque le résultat final est lointain, hors de portée, ce qui crée une frustration et une
déresponsabilisation néfastes au succès du projet.
Dans une équipe agile, on favorise les équipes « cross-fonctionnelles », c’est-à-dire que
l’on réunit toutes les ressources compétentes nécessaires à la réalisation complète d’une
fonctionnalité. Rappelons que l’objectif est de livrer de la valeur au travers des fonctionnalités attendues par le client : en sélectionnant une fonctionnalité que l’on développe
totalement, l’objectif de résultat est palpable à court terme et stimule la productivité. De
plus, les membres d’une équipe cross-fonctionnelle sont souvent polyvalents, dans le
sens où ils ne sont pas nécessairement des experts dans une discipline mais portent un
regard transversal sur les différentes activités qu’ils peuvent effectuer ; par exemple,
un développeur ne se contente pas de produire du code, mais mène, avec le client, une
réflexion en amont sur le besoin fonctionnel et sur les tests d’acceptation, puis élabore
une solution technique qu’il développe et qu’il teste ensuite ; les équipes de tests
n’interviennent plus en fin de projet mais sont intégrées dès le démarrage pour comprendre les attentes du client et rédiger les scénarios de test en parallèle des développements.
Mais attention, ce n’est pas à l’équipe de décider de l’ajout ou de la suppression d’une
fonctionnalité ; les compétences « métier » sont détenues par le représentant du client,
même si les membres de l’équipe, avec un profil technique, ont une maîtrise du domaine
fonctionnel. Et l’apport d’un expert reste tout à fait envisageable ponctuellement ou en
continu durant le projet.
Là encore, l’opposition entre tâches et fonctionnalités est illustrée par une distinction
entre la division du travail basée sur les tâches à réaliser et une division horizontale
établie sur les fonctionnalités à développer.
Déterminer la composition de l’équipe
La structure de l’équipe dépend étroitement de facteurs d’environnement : l’organisation
(organisation hiérarchique ou en mode projet), le coût des ressources, les départements
susceptibles de fournir les ressources, l’éloignement géographique, la disponibilité
des compétences, les différences culturelles, les dépendances hiérarchiques, la qualité
des relations interpersonnelles…
Le chef de projet devra mettre en œuvre ses capacités à négocier pour obtenir les ressources nécessaires.
GestProjInform Livre Page 175 Vendredi, 3. avril 2009 12:07 12
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autres collaborateurs qui prennent le relais ; ce temps consacré à la formalisation a un
coût, d’autant qu’une partie de l’information initiale est de toute façon perdue et que le(s)
collaborateur(s) suivant(s) dans la chaîne aura(ont) à recouvrer cette information partiellement perdue. Cela risque de générer des retards et des erreurs qui ne pourront être
détectées qu’à la fin du cycle de fabrication, une fois toutes les activités achevées. À ce
moment-là, les personnes présentes lors des premières étapes et responsables des tâches
auront peut-être été affectées à d’autres projets. Par ailleurs, si chacun travaille isolément, le sentiment de contribuer à un travail collectif pour un résultat concret n’est pas
réel puisque le résultat final est lointain, hors de portée, ce qui crée une frustration et une
déresponsabilisation néfastes au succès du projet.
Dans une équipe agile, on favorise les équipes « cross-fonctionnelles », c’est-à-dire que
l’on réunit toutes les ressources compétentes nécessaires à la réalisation complète d’une
fonctionnalité. Rappelons que l’objectif est de livrer de la valeur au travers des fonctionnalités attendues par le client : en sélectionnant une fonctionnalité que l’on développe
totalement, l’objectif de résultat est palpable à court terme et stimule la productivité. De
plus, les membres d’une équipe cross-fonctionnelle sont souvent polyvalents, dans le
sens où ils ne sont pas nécessairement des experts dans une discipline mais portent un
regard transversal sur les différentes activités qu’ils peuvent effectuer ; par exemple,
un développeur ne se contente pas de produire du code, mais mène, avec le client, une
réflexion en amont sur le besoin fonctionnel et sur les tests d’acceptation, puis élabore
une solution technique qu’il développe et qu’il teste ensuite ; les équipes de tests
n’interviennent plus en fin de projet mais sont intégrées dès le démarrage pour comprendre les attentes du client et rédiger les scénarios de test en parallèle des développements.
Mais attention, ce n’est pas à l’équipe de décider de l’ajout ou de la suppression d’une
fonctionnalité ; les compétences « métier » sont détenues par le représentant du client,
même si les membres de l’équipe, avec un profil technique, ont une maîtrise du domaine
fonctionnel. Et l’apport d’un expert reste tout à fait envisageable ponctuellement ou en
continu durant le projet.
Là encore, l’opposition entre tâches et fonctionnalités est illustrée par une distinction
entre la division du travail basée sur les tâches à réaliser et une division horizontale
établie sur les fonctionnalités à développer.
Déterminer la composition de l’équipe
La structure de l’équipe dépend étroitement de facteurs d’environnement : l’organisation
(organisation hiérarchique ou en mode projet), le coût des ressources, les départements
susceptibles de fournir les ressources, l’éloignement géographique, la disponibilité
des compétences, les différences culturelles, les dépendances hiérarchiques, la qualité
des relations interpersonnelles…
Le chef de projet devra mettre en œuvre ses capacités à négocier pour obtenir les ressources nécessaires.
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